asia
amator
Dołączył: 24 Sty 2008
Posty: 105
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/5
|
|
Zarządzanie przez grupy autonomiczne
I. Metody humanizacji pracy
Humanizacja organizacji pracy
Krytyka atomizacji pracy opiera się na założeniach, iż praca nadmiernie rozdrobniona powoduje:
1) Atomizacja pracy doprowadzona do ruchów elementarnych powoduje stany patologiczne, zwłaszcza w sferze psychonerwowej
2) Rytm przymusowy stosowany w pracy taśmowej zaostrza negatywne skutki
3) Robotnik, wykonując tylko ułamkową cząstkę pracy nie może identyfikować wysiłku z wykonanym zadaniem, traci zainteresowanie pracą i ulega frustracji
Można również obok wyżej wymienionego ujęcia psychofizjologicznego przedstawić ujęcie ekonomiczne:
1) Trudności z harmonizacją czasów wykonywanie operacji, potrzeba tworzenia magazynów międzyoperacyjnych
2) Wzrost udziału czasu prac manipulacyjno transportowych co pochłania efekt specjalizacji
3) Trudność z ustaleniem odpowiedzialności za złe wykonanie
Wśród głównych prób humanizacji pracy wyróżnić możemy główne kierunki takie jak :
1) Rotacja- zazwyczaj dotyczy stanowisk, niekiedy także wykonywanych zdań, na celu ma zmniejszenie monotonii oraz wyrównanie obciążenia różnych grup mięśniowych lub zmysłów, robotnik poznaje całokształt wykonywanych robót przez co podnosi swoje kwalifikacje, rola motywująca rotacji jest znikoma
2) Rozszerzenie pracy- scalanie różnych czynności prostych co powoduje wydłużanie cyklu, niekiedy scalanie jest tak daleko posunięte że obejmuje pełen cykl technologiczny wtedy efektem pracy jest określony półfabrykat bądź produkt, we współczesnych procesach przemysłowych polega na dodawaniu do jednej czynności prostej innych nieskomplikowanych czynności przez co praca jest urozmaicona ale siła motywacyjna pozostaje na niskim poziomie
3) Wzbogacenie pracy- wąskim znaczeniu rozumie się łączenie czynności wykonawczych z kierowniczymi, chodzi o to żeby praca zapewniała nie tylko potrzeby przetrwania ale także potrzeby rozwoju człowieka i samorealizacji, w takim przypadku oddziaływanie motywacji znacznie wzrasta, wzbogacenie ujęte w szerokim znaczeniu wg D. Boeri powinno spełniać sześć następujących warunków:
· Wykonywanie całego produktu
· Włączenie do zadań przygotowawczych i kontrolnych
· Informowanie o wynikach
· Wprowadzenie między stanowiskami roboczymi stosunków kilent-dostawca
· Autonomia w wykonywaniu zadań
· Wprowadzenia nowego stylu kierowania
Autor pragnie podkreślić iż wymienione warunki nie są fakultatywne. Niespełnienie jednego stawia pod znakiem zapytania efektywność całej organizacji. W tradycyjnej produkcji taśmowej tylko końcowe stanowisko ma kontakt z gotowym produktem, wzbogacenie pracy powoduje kontakt wszystkich stanowiskom opiera się na rezygnacji z pracy taśmowej wieloosobowej na rzecz małych grup zadaniowych.
II. ISTOTA GRUP AUTONOMICZNYCH
Koncepcja TQM przewiduje zaangażowanie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w działania mające na celu osiągnięcie wysokiej jakości produkcji. Trudno jest wymusić zaangażowanie od pracowników, jeżeli pracownicy przez długie lata nie mieli możliwości wypowiadania się, wpływania na kształtowanie się organizacji pracy. W konsekwencji może doprowadzić to do znużenia i bierności w wykonywaną pracę, gdyż osoba wykonując dane polecenie nie będzie miała poczucia przydatności i nie będzie identyfikowała się z produktem finalnym.
Na szczęście nauka o organizacji i zarządzaniu znalazła „lekarstwo” na taki stan. Jednym ze sposobów jest metoda grup autonomicznych. Istotą tej metody jest przekazanie pracownikom dużego stopnia samodzielności w wykonywaniu powierzonych zadań. Pierwsze eksperymenty z grupami autonomicznymi przeprowadzono w przedsiębiorstwach państwowych. Niestety w związku z kryzysem gospodarczym w większości przypadków nie powiodły się ale dzięki samej tylko próbie pracownicy choćby prze krótki czas mieli satysfakcję z wykonywanej pracy.
Grupą antonimiczną jest zespół ludzi od kilku do kilkunastu osób, kierowanych przez lidera grupy. Praca w grupach autonomicznych charakterystyczna jest ze względu na swój
Celem zespołu jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy (autonomia i wspólna odpowiedzialność). Warto zwrócić uwagę na to, że grupa cechuje się większą innowacyjnością i niezależnością.
Istotą grup autonomicznych jest fakt, iż poprzez swoje działania członkowie zespołu realizują zadania oraz zaspokajają własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy. Członkowie grupy wspólnie odpowiadają za wywiązanie się z obowiązków.
Posiadana przez grupę niezależność (autonomia) określana jest jako uprawnienia do podejmowania decyzji w taki sprawach jak:
· dobór członków grupy,
· wybór lidera,
· planowanie i
· podział zadań w grupie,
· tempo i czas pracy.
Podziału zadań nie dokonuje kierownik, lecz jest to wewnętrzna sprawa zespołu. Każdy z członków grupy ma prawo, a zarazem obowiązek, aktywnego uczestnictwa w zebraniach zespołu oraz musi podporządkować się każdej decyzji podjętej przez grupę i aktywnie uczestniczyć w jej realizacji.
III. Etapy wdrażania metody grup autonomicznych
1. Rozpoznanie możliwości wdrożenia metody grupa autonomicznych.
Nie zawsze wdrożenie tej metody jest możliwe, bądź opłacalne. Jeśli proces produkcji jest ściśle uzależniony od procesów technologicznych, to stosowanie grupowych form pracy sprowadza się tylko do zespołów odpowiedzialnych za konserwację i naprawę urządzeń produkcyjnych. Niskie kwalifikacje pracowników wykonawczych, silny opór wobec zmian czy nieprzychylna postawa kierownictwa, też nie sprzyjają wdrożeniu metody grup autonomicznych.
2. Wstępne przygotowanie personelu.
Na tym etapie trzeba wyjaśnić pojęcie grupy autonomicznej i przybliżyć zasady jej funkcjonowania. Uświadomić należy wszystkich zainteresowanych, czyli pracowników wykonawczych, kierownictwo średniego i najniższego szczebla zarządzania.
3. Projektowanie nowej organizacji pracy i dobór członków grupy (grup).
Wyodrębnia się i określa przebieg procesów pracy dla każdej z grup (grupy), ustala przewidywany zakres autonomii, wielkość zespołu, wymagane kwalifikacje jego członków, normy pracy, środki konieczne do realizacji zadań. Konieczne jest przygotowanie zmian w dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, stworzenie planu wdrożenia i zaprezentowanie go pracownikom, a także dokonanie doboru pracowników do poszczególnych grup.
4. Szkolenie pracowników.
Po ustaleniu składu osobowego przyszłych grup tworzony jest program szkoleń. Poprzez szkolenia dąży się do stworzenia zespołu, w którym możliwy jest podział pracy wewnątrz grupy według preferencji pracowników, swobodne przeprowadzanie rotacji oraz dokonywanie zastępstw.
5. Wdrożenie nowej organizacji pracy.
Wybierany jest lider, który jest łącznikiem pomiędzy grupą, a kierownictwem. Reprezentuje on grupę, negocjuje i podpisuje z kierownictwem umowę dotyczącą wykonywanych prac oraz uzyskiwanych za nie wynagrodzeń, omawia szczegóły realizowanych zadań. Lider nie może być narzucony przez kierownictwo. W grupie autonomicznej wszystkie najważniejsze decyzje np. dotyczące czasu i tempa pracy, planowania i podziału zadań, sposobu realizacji czynności, zmiany składu grupy czy mianowania nowego lidera (zawsze na czas określony) podejmowane są w sposób demokratyczny, na zebraniu członków, zgodnie z przewidzianą w regulaminie organizacyjnym procedurą.
6. Kontrola i doskonalenie nowej organizacji pracy.
Po wprowadzeniu nowej metody pracy należy ocenić jej efekty i poszukać możliwości wprowadzenia dalszych ulepszeń. Doskonalenie organizacji może oznaczać przekazanie grupie nowych zadań i uprawnień oraz zwiększenie zakresu posiadanej przez nią autonomii.
§ IV. Rodzaje grup autonomicznych
Spośród grup autonomicznych możemy wyróżnić :
grupy szeregowe,
grupy równoległe,
grupy rozgałęzione.
Istota grup szeregowych opiera się na podzieleniu procesu pracy na kilka odcinków, przy czym kryterium podziału stanowi identyfikowalność pod względem ilości i jakości rezultatu pracy (kryterium te obowiązuje również przy dwóch następnych sposobach). Jest to konieczne, aby zespół mógł utożsamić swój wysiłek z konkretnym efektem pracy i odczuć jej znaczenie. Dla grup produkcyjnych efektem pracy grupy powinien być półfabrykat, detal czy całkowity produkt finalny. Tak więc stanowiska, na których do tej pory wykonywano samodzielnie cząstkę procesu, zostają połączone tworząc grupy
W takiej organizacji procesu pracy produkt jednej grupy autonomicznej staje się przedmiotem pracy grupy następnej. Zależność ta wpływa jednak ograniczająco na autonomię, gdyż brak rytmiczności pracy jednego zespołu może powodować utrudnienia w zachowaniu ciągłości pracy zespołu następującego po nim. Stąd, dla eliminacji wąskich gardeł proponuje się tworzyć na styku grup tzw. zapasy buforowe.
Idea równoległych grup autonomicznych polega na tworzeniu kilku zespołów, których efektem pracy jest ten sam produkt. Przy tej metodzie zadania każdej grupy są identyczne, a zespoły są niezależne od siebie. W porównaniu z grupami szeregowymi i rozgałęzionymi metoda ta daje pracownikom największą autonomię w postaci szerokich uprawnień decyzyjnych w zakresie podziału pracy, tempa pracy, godzin rozpoczynania i kończenia pracy
Istota grup rozgałęzionych polega na tym, że każda z grup wytwarza inny produkt, który jest zarazem częścią składową produktu finalnego. W porównaniu z grupami równoległymi ograniczenia zakresu autonomii wynika jedynie z faktu występowania konieczności koordynacji pracy ze względu na ilość uzyskiwanych wyrobów.
W przypadku bardzo złożonych procesów pracy mogą być wykorzystywane oczywiście wszystkie trzy sposoby organizowania pracy grup autonomicznych. Wprowadzenie między grupami relacji polegających na pełnieniu roli klienta wewnętrznego o zobowiązanie każdego zespołu do kontroli jakościowej efektów pracy grup poprzedzających go w procesie pracy powinno sprzyjać utrzymywaniu wysokiej jakości produkowanych wyrobów .
V. Korzyści z pracy grup autonomicznych
1) Zarządzanie przez grupy autonomiczne, którego idea opiera się na utworzeniu przede wszystkim na najniższych szczeblach samodzielnych grup roboczych gdzie wybierany jest lider który jest łącznikiem interesów danej grupy w stosunkach z kierownictwem wyższego szczebla i reprezentuje grupę na zewnątrz
2) Członkowie autonomicznego zespołu zyskują znaczną samodzielność w zakresie podziału zadań między siebie, selekcji środków dla osiągnięcia celów samokontroli.
3) Mogą w dowolnym momencie odwołać swojego lidera w drodze głosowania i wyznaczyć kogo innego na jego miejsce
4) Raz przypisane członkom zakresy obowiązków nie są stałe i niezmienne, lecz mogą być dowolnie modyfikowane i przekazywane sobie nawzajem w ramach rotacji stanowisk, która wzbogaca treść pracy
5) Rozdysponowanie puli wynagrodzenia, co odbywa się zwykle na zasadzie ekwiwalentnej i w oparciu o indywidualny wkład pracownika w zasługi zespołu
6) Reguła autonomicznego pozbywania się osób mniej efektywnych i sabotujących wyniki kolektywu- w ich miejsce przyjmowani są nowi pracownicy, zasilający grupę swymi indywidualnymi zdolnościami i nowymi pomysłami
7) Dzięki grupom autonomicznym eliminuje się społeczne skutki nadmiernego podziału pracy, głębokiej specjalizacji, dużej absensji, fluktuacji i braku zadowolenia z pracy. Dokonuje się to dzięki umożliwieniu pracownikowi zaspokojenia potrzeby przynależności i przez to stworzeniu możliwości zaspokojenia potrzeb szacunku, uznania i samorealizacji.
 Przy odpowiednim zakresie autonomii, właściwym klimacie organizacyjnym, dostosowaniu kwalifikacji do realizowanych zadań, zgodności celów członków grupy z celami całej grupy i przedsiębiorstwa, istnieje możliwość dokonania podziału pracy przez pracowników według ich preferencji. Różnicują oni zakres pracy przez przeprowadzenie rotacji, angażują się wspólnie w proces rozwiązywania powstających problemów, wreszcie rozwijają swoje umiejętności zdobywając nowe doświadczenia, przekazując kwalifikacje wewnątrz grupy. Sprzyja to poprawie efektywności pracy
9) Metoda grup autonomicznych służy aktywizacji pracowników, daje możliwość rozwoju i wykazania się kwalifikacjami, przyczynia się do samorealizacji i osiągnięcia satysfakcji z pracy. Wspólny atrakcyjny cel jest silnym motywatorem do działania i prowadzi do wzrostu produktywności- co stanowi dodatkową korzyść w postaci wdrażania organizacji pracy opartej na grupach autonomicznych
10) Metoda grup autonomicznych jest więc nie tylko metodą organizacji i zarządzania produkcją, ale także humanizacji pracy. Motywacyjny aspekt tej metody przejawia się głównie w rozszerzeniu i wzbogaceniu pracy personelu, a także zwiększeniu indywidualnej odpowiedzialności jego członków, co skutkuje wzrostem poczucia godności i prestiżu zawodowego.
VI. Ryzyka związane z metodą grup autonomicznych
· Ryzyko wystąpienia zjawiska obniżania indywidualnego wysiłku każdego z członków grupy podczas zespołowej realizacji wspólnego celu.
· Możliwość utraty więzi z celami organizacji
· Poszukiwanie konsensusu ze względów politycznych, a nie praktycznych
· Petryfikacja zespołów osiągających zadowalające wyniki, likwidowanie zespołów osiągających marne efekty
· Lekceważenie lub niewłaściwe rozwiązywanie konfliktów
· Niedookreślona tożsamość zespołu – zbyt luźna struktura, częste zmiany składu
· Brak wyraźnego wyróżniania i nagradzania zespołu
· Grupy stanowią kartę przetargową w rozgrywkach kierownictwa
VII. Warunki efektywności grup autonomicznych
Warunkami koniecznymi do tego aby działania grupy autonomicznej można było uznać za efektywne, czyli takie które tworzą wartość dodaną dla całej organizacji oraz członków grupy autonomicznej zaliczamy:
· Identyfikację celów - cel działania grupy powinien być wyraźnie określony, gdyż jego nieokreślenie może powodować zaburzenia w funkcjonowaniu grupy. Cele powinny być również związane z działaniem samej organizacji – muszą odnosić się do ściśle określonego produktu istotnego z punktu widzenia całości organizacji.
· Zróżnicowanie pracy - zróżnicowanie wykonywanych czynności ma przede wszystkim znaczenie w tzw. humanizacji pracy. Podstawą jest tutaj wzbudzenie zainteresowania pracowników względem wykonywanej pracy, co realizowane jest właśnie przez jej zróżnicowanie (np. okresową rotację między stanowiskami) oraz zapewnienie odpowiedniej złożoności wykonywanych czynności.
· Możliwość rozwoju - możliwość rozwoju pracowników jest związana z poprzednim warunkiem, ponieważ jeżeli postulat zróżnicowania pracy będzie realizowany w formie okresowej zmiany zakresu obowiązków, to będzie to prowadziło do rozwoju pracowników. Istotne jest więc zapewnienie innych form podnoszenia kwalifikacji przez pracowników np. w formie regularnych szkoleń, które powinny wynikiem chęci pracownika do poszerzenia jego wiedzy i umiejetności. Rozwój indywidualny pracowników prowadzi do pełniejszego wykorzystywania ich zdolności, co przekłada się bezpośrednio na rozwój całej grupy, a w efekcie również całej organizacji.
· Autonomię - autonomia polega przede wszystkim na wyodrębnieniu grupy ze standardowej hierarchii w danej organizacji. Grupy autonomiczne powinny z założenia powinny posiadać niezależność w podziale obowiązków pomiędzy poszczególnymi członkami, swobodę w wyborze lidera grupy i doborze członków oraz zapewniać udział każdego członka w procesie decyzyjnym wewnątrz grupy. Istotna jest również niezależność finansowa – podział wynagrodzenia powinien odpowiadać indywidualnemu wkładowi w pracę grupy poszczególnych pracowników.
· Dobrą atmosferę pracy - dobra atmosfera w pracy w przypadku zarządzania przez grupy autonomiczne, wynika z istotnych zależności łączących poszczególnych pracowników. Podejmowanie działań przez całość grupy nie jest możliwe w przypadku, gdy nie można liczyć na wzajemną pomoc i współdziałanie ze strony poszczególnych członków grupy autonomicznej.
· Określenie możliwości dalszego awans - określenie możliwości awansu i jasne sprecyzowanie jego kryteriów w połączeniu z podziałem płac w oparciu o indywidualną podstawę ma motywować pracowników do wytężonej pracy i maksymalnego wykorzystania swoich własnych możliwości.
· Zwartość terytorialną - grupa autonomiczna powinna pracować w konkretnie wyznaczonej przestrzeni, która będzie stanowiła jej terytorium. Współdziałanie pracowników w tym samym środowisku prowadzi do wewnętrznej integracji grupy i silniejszego utożsamiania się członków z grupą jako całością.
· Wielkość grupy - grupa autonomiczna powinna posiadać odpowiednią liczbę osób (10-15 pracowników). Służy to integracji pracowników i efektywności w wykonywaniu zadań przez grupę. Zbyt mała liczba pracowników prowadzi do niekompletnego wykonywania przewidzianych zadań, natomiast zbyt duża liczba członków może prowadzić np. powstawania konfliktów wewnętrznych, rywalizacji między pracownikami, braku motywacji, itd.
Wady metody grup autonomicznych ze względu na charakter uczestnictwa członków w tych grupach:
- obniżenie się indywidualnych wysiłków każdego z członków grupy podczas pracy zespołowej
- spadek możliwość obiektywnej oceny wkładu wysiłku poszczególnych członków w efekt końcowy, co powoduje brak możliwości pociągnięcia do odpowiedzialności pracowników niezaangażowanych w pracę przez grupę:
- w zadaniach dysjunkcyjnych, w których jedna osoba ma prawie wyłączny wpływ na wspólny efekt, oznacza często zmniejszony wysiłek reszty pracowników
- w zadaniach koniunkcyjnych, w których najmniej sprawna osoba ma wpływ na rezultat końcowy, wysiłek reszty członków grupy będzie się zbliżać do najniższego dopuszczalnego poziomu
- w zadaniach addytywnych, gdzie wszyscy mają jednakowy wpływ na końcowy efekt, wysiłek powinien być tym mniejszy im mniejszy jest stosunek prawdopodobnego efektu działań jednostkowych do łącznego efektu wspólnej pracy.
- wzrost liczebności grupy wpływa ujemnie na uzyskiwaną efektywność indywidualnych osób, choć tempo spadku zależne jest od rodzaju wykonywanych zadań.
|
|
część z nas ma w czwartek ćwiczenia, więc może po nich coś uda się zrobić, co o tym sądzicie?
