tasha
ADMIN
Dołączył: 22 Sty 2008
Posty: 583
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/5
Skąd: Pyrlandia-Grunwald
|
|
skoro to takie pline... osobiscie nie mam całości [brak początku]...
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
Zalety i wady ZPC
Poznając zalety i wady techniki Zarządzania Przez Cele, można sformułować takie założenia i procedury ZPC, których zastosowanie może zaowocować sukcesem organizacji.
Zalety stosowania techniki ZPC
Do licznych zalet stosowania metody ZPC, eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów, należy zaliczyć m.in. to, że ZPC :
• wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem,
a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni;
• uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu;
• powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności;
• zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych;
• kładzie nacisk na pracę zespołową;
• szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy;
• zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą;
• wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry";
• zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów;
• stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji.
Wady i słabości klasycznej techniki ZPC :
• brak akceptacji naczelnego kierownictwa. Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę;
• znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów;
• rozbudowana dokumentacja;
• koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celów niematerialnych;
• wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych;
• długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów;
• zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach;
• ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi;
• nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Cele i wynikające z nich zadania nie są przecież odlane w betonie. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować;
• słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji;
• dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji;
• obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo.
Przydatność wykorzystania „zarządzania przez cele” z punktu widzenia przedsiębiorcy.
Główną korzyścią wynikającą ze stosowania metody Zarządzania Przez Cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z zaangażowania ich we współkształtowania celów i zadań, jak również lepsza komunikacja wynikająca ze współdziałania poszczególnych członków organizacji. Ułatwiona jest także kontrola realizacji założeń i celów do których zmierza przedsiębiorstwo, ponieważ okresowe ustalanie i realizacja celów pomagają utrzymać postęp organizacji i dążyć do realizacji jej długookresowych celów.
Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, a umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację.
Osoba, która przy wszystkim, co robi wciąż myśli o zamierzonym wyniku - myśli finalnie.
Należy jednak pamiętać, że dopóki pracownik nie zobowiąże się do realizacji danego przedsięwzięcia i wyznaczonego celu, to wciąż ma możliwość do wycofania się
i nieefektywnego działania. Powoduje to tzw. „śmierć naturalną” wielu idei i świetnych pomysłów. W momencie zobowiązania umacnia się cały proces konkretnych mechanizmów, które popychają nas ku celowi.
SMART
Dotycząca celów organizacyjnych popularna literatura adresowana do menedżerów i konsultantów formułuje zalecenia w myśl których, aby cele były dobrze i jednakowo rozumiane, muszą zachowywać pewien jednolity i czytelny standard. Najczęściej podczas nauki stawiania celów stosuje się technikę stawiania celów SMART. SMART to akronim angielskich słów: Specific, Measurable, Ambitious, Revelant, Time-bound.
Jak zatem wygląda dobrze określony cel? Jakie są jego cechy?
• Jest sprecyzowany (Specific). Oznacza to, że jest konkretny, szczegółowy i dobrze zdefiniowany. Przekazuje informacje wprost, podkreślając działanie i wskazując na pożądany wynik. Dobrze sformułowany cel powinien komunikować co menedżer chciałby aby się zdarzyło, jaką ma wizję stanu do którego dąży.
• Jest mierzalny (Measurable). Mierzalny cel to taki, którego realizację jesteśmy w stanie monitorować i mierzyć.
• Jest ambitny i osiągalny (Ambitious). Cele muszą być osiągalne. Jeśli zbytnio wybiegają w przyszłość, menedżerom ciężko jest zmotywować siebie i podwładnych do ich realizacji. Cele nie mogą też być zbyt trudne do osiągnięcia, bo wtedy podwładni frustrują się i tracą motywację. Nie mogą też być jednak zbyt łatwe, bo nie stanowią wyzwania i nudzą pracowników.
• Jest realistyczny (Realistic). Cel realistyczny to taki, który da się osiągnąć za pomocą zasobów, które posiadasz. Osiągnięcie celu organizacyjnego wymaga zasobów takich jak kompetencje, środki finansowe, wyposażenie, procedury, itp. Część praktyków zamienia słowo realistic na relevant, czyli istotny dla firmy, twierdząc, że o wiele ważniejsze jest dopilnowanie, aby stawiane cele dotyczyły najważniejszych priorytetów firmy i były adekwatne do jej strategii biznesowej.
• Jest określony w czasie (Time-Bound). Cel określony w czasie oznacza, że ma on wyraźnie sformułowany termin realizacji. Terminy same w sobie mają bardzo dużą moc motywacyjną. Brak terminu zmniejsza motywację i nacisk zewnętrzny wymagany do realizacji celu. Terminy są ważne zwłaszcza przy celach bardziej złożonych i projektowych, kiedy realizacja jednego celu uruchamia inne cele, dlatego precyzyjna znajomość terminów umożliwia zarządzanie całym projektem.
W zaprezentowanym w tym rozdziale bardziej organicznym ujęciu celów, dla konsultanta rozwoju organizacyjnego precyzyjne formułowanie i dookreślanie poszczególnych celów staje się mniej istotne. Ważniejsze jest ułatwianie w organizacji przepływu swobodnej dyskusji o celach. Pozwalanie na ich elastyczne przeformułowywanie w toku dialogu strategicznego. Tworzenie warunków do nieustannego negocjowania ich znaczenia.
Wersja rozszerzona
Istnieje wersja rozszerzona koncepcji S.M.A.R.T. - S.M.A.R.T.E.R.:
• 'E': "exciting" (ang. ekscytujący) - cel powinien być ekscytujący, w żadnym wypadku nie powinien on być obojętny osobie go ustanawiającej; cel ekscytujący motywuje do osiągnięcia go;
• 'R': "recorded" (ang. zapisany) - zapisanie celu spełnia kilka funkcji: nie zapomnimy o nim, zapisanie motywuje do jego osiągnięcia - w razie trudności czy ogarniającego nas lenistwa nie można udawać, że cel nigdy nie istniał, gdy jest zapisany.
Cele SUPER-SMART
Kontynuując zabawę z akronimami proponuję Ci zatem, byś w roli konsultanta rozwoju organizacyjnego pamiętał/a o tym, że dobre cele organizacyjne nie są SMART, lecz wręcz: SUPER-SMART!
Akronim SUPER wywodzi się tu z następujących angielskich słów:
• Subjective (subiektywny). Cele jako takie nie istnieją obiektywnie – są tematami organizacyjnych dialogów strategicznych pozwalających systemom organizacyjnym adekwatnie realizować swoje własne potrzeby. Będąc tematami rozmowy, cele są różnie rozumiane przez różnych ludzi.
• Understood (zrozumiany). Dialog strategiczny prowadzony jest po to, by członkowie organizacji mogli uzyskać lepsze, pełniejsze zrozumienie sposobów w jaki ich organizacja może realizować swoje potrzeby. Takie zrozumienie pracownicy organizacji uzyskują poznając wiele różnych punktów widzenia, jakie na to samo zagadnienie mają różni członkowie organizacji. Zwróć uwagę, że polskim odpowiednikiem tego znaczenia jest słowo “zrozumiany” (przez ludzi), a nie “zrozumiały”. To drugie słowo odnosiłoby się raczej do charakterystyki celu jako obiektu samego w sobie.
• Potent (mocny, skuteczny). Cele organizacji są najlepszymi na dany moment, najbardziej adekwatnymi sposobami zapewniającymi organizacji zdolność do realizacji własnych potrzeb. Gdy w zasięgu organizacji pojawią się nowe lepsze sposoby, lub też gdy potrzeby organizacji się zmienią (na przykład w okresie kryzysu potrzebę ekspansji zastąpi silniejsza potrzeba przeżycia) – cele zdrowej organizacji zmienią się natychmiast.
• Emergent (emergentny, wyłaniający się z systemu). Dialog strategiczny powinien uwzględniać wiedzę rozproszoną w całym systemie. Wiedzą tą dysponują różni ludzie, zatem żaden z nich samodzielnie nie może przewidzieć jaki ostateczny kształt wyłoni się w toku takiego systemowego dialogu.
• Real (prawdziwy). Cele “generowane” przez pracowników w toku wdrażania systemów zarządzania przez cele zamierają, gdy formułowane są pod przymusem. Prawdziwe cele organizacyjne wyłaniają się dość spontanicznie i bezpośrednio wynikają z potrzeb organizacji. Cele sztucznie nałożone na jakąś jednostkę – jeśli ich realizacja nie stanie się dla niej najlepszym sposobem na przetrwanie i zapewnienie sobie bezpieczeństwa – zostaną przez nią porzucone.
Proces wyznaczania celów.
Podstawą hierarchii celów w firmie jest sens istnienia lub działania tej firmy zawiera on tak zwaną korzyść społeczną, misję i wartości danego przedsiębiorstwa.
Cały system zawiera dwa podstawowe wymiary:
1) zewnętrzny - nastawiony na zaspokojenie potrzeb klientów;
2) wewnętrzny - nastawiony na samozachowanie wewnątrz firmy
Cele strategiczne, zapewniają firmie istnienie . Najważniejszymi z nich są: cele rynkowe(segmenty rynkowe, segmenty grupy klientów i stopień ich znajomości), cele ekonomiczne (obrót, zysk i inne parametry ekonomiczne), cele strukturalne (tworzenie i realizacja struktur organizacyjnych) i cele personalne (dotyczą ilości i wykształcenia pracowników).Cele tak zwane operacyjne dzielą się jeszcze na trzy podkategorie:
- cele funkcyjne
- cele projektowe
- cele przedsięwzięć
1. System celów przedsiębiorstwa.
Wizja jest zarysem idei i wyobrażeń o przyszłości, czyli odpowiada na pytanie: „co byłoby piękne?”. Misja odpowiada na pytania: „co, dlaczego, i do kiedy?”. Wartości dotyczą zarówno tych czysto ludzkich, jak i tych czysto zawodowych. Cel jest konkretnym wyobrażeniem o przyszłości, którą chcemy osiągnąć poprzez misję. Wizerunek firmy tworzy się z elementów wizja + misja + wartości. Strategia jest procesem myślenia i planowania, z zamiarem realizacji celów za pomocą istniejących, dostępnych środków. Odpowiada na pytania: „jak, kim i z czym?”. Przedsięwzięcia oznaczają drobne kroki pozwalające zrealizować obraną strategię Są działaniami wynikającymi z zawierającej cel działania strategii, które służą realizacji nadrzędnego celu. Odpowiadają na pytanie: „co powinno się zrobić?”.
2. Uwarunkowania ramowe celów.
Przy planowaniu celów należy uwzględnić wpływy takich czynników jak:
- znaczenie i unikatowość z uwzględnieniem sytuacji rynku i potrzeb klientów;
- kompleksowość ;
- pokrywanie się z innymi celami (równoległość);
- kultura firmy;
- planowana i namierzana jakość;
- planowany czas;
- zasoby personalne, techniczne, organizacyjne i finansowe;
- kompetencje i zaangażowanie pracowników.
3. Zasady procesu uzgadniania celu.
Z celów firmy wynikają cele wydziałów i cele funkcjonalne pracowników. Opisują one, co powinno się osiągnąć. Przełożony ustala tryb postępowania, czyli określa jak należy zrealizować obrany cel.
Firmy, które już przez dłuższy czas pracowały z celami, wypracowały pewien schemat postępowania. Polega on na tym, że pracownik przy rozmowie z przełożonym porównuje cel organizacji ze swoimi indywidualnymi celami. Podczas tej rozmowy ustala się hierarchię celów akceptowalna przez obie strony. Następnie następuje omówienie celu. Rozmowa prowadzi na ogół do uzyskania wsparcia drugiej strony ( w tym wypadku pracownika).
Sam proces uzgadniania celu powinien się składać z pięciu podstawowych punktów:
- informacja o celach;
- przygotowanie rozmowy;
- przeprowadzenie rozmowy , uzgodnienie celu i niezbędnych do wykonania kroków oraz zanotowanie tego wszystkiego;
- opracowanie planu celów etapowych;
- opracowanie celu przedsięwzięć.
4. Kryteria sprawdzania celów.
Konkretny opis - , który powinien zawierać sprawdzalne wymiary, opisywać zachowanie, które można zaobserwować, określać jak i z kim można go osiągnąć. Powinien też posiadać konkretny termin realizacji, być pozytywnie sformułowany i zawierać kryteria sprawdzenia.
Realność – czyli możliwość realizacji. Cel powinien być realny i możliwy do zrealizowania z własnej inicjatywy.
Część realizacji i motywacja –jest ważne, aby cel motywował i miał pozytywne skutki dla całego otoczenia i pasował do własnej wizji zawodowej pracownika.
Samozobowiazanie – w celu realizacji obranego celu, wykonawcy zobowiązują się do przemyślenia tego, co należy przemyśleć, do mówienia tego, co należy powiedzieć i do robienia tego, co należy zrobić. Wszystko to wymaga rezygnacji z dotychczasowych zwyczajów i innych spraw.
Planowanie celów.
Aby zaplanować osiągnięcie celów należy opracować harmonogram wyznaczania celów etapowych idąc wstecz od planowanego terminu realizacji celu do startu. Po upłynięciu jednej ósmej czasu powinno się osiągnąć 1/6 wyznaczonego celu. Po upływie jednej czwartej powinno się osiągnąć 1/3 wyniku końcowego, a po upłynięciu połowy czasu 2/3 wyznaczonego celu.
Jeśli zastosujemy powyższy harmonogram, to zagwarantuje on nam to, że od samego początku nastąpi koncentracja na koniecznych krokach i przedsięwzięciach. Ponadto odpowiednio wcześnie realizatorzy celu poznają wszystko, co jest konieczne do osiągnięcia celu, dzięki czemu nastąpi szybki proces nauki.
Jeżeli po osiągnięciu połowy wyznaczonego czasu zrealizowano 2/3 planowanego wyniku, to istnieje duże prawdopodobieństwo realizacji zamierzonego celu. Jeśli natomiast nie zrealizowano 2/3 planowanego wyniku należy ustalić przyczyny tego stanu. Harmonogram pozwala też na uniknięcie nacisku, godzin nadliczbowych, paniki i awaryjnego dostosowywania celu do sytuacji.
Realizacja celu.
1. Kierowanie poprzez cele.
Aby kierować poprzez cele należy najpierw udzielić informacji o celach, pokazać tło i kontekst, określić ryzyko i uwzględnić problemy. Następnie informować na bieżąco o rozwoju sytuacji i uzasadniać zmiany, określać zasoby i ustalać kompetencje poszczególnych członków zespołu. Jednym słowem należy wyjaśnić możliwości realizacji planu.
Cała organizacja polega na pomocy przy załatwianiu zapewnienia zasobów, uzgadnianiu trybu postępowania i ustaleniu zakresu odpowiedzialności członków grupy. Trzeba też pamiętać o pokazywaniu wspierających metod postępowania i wprowadzeniu optymalizacji współpracy.
Ostatnim elementem kierowania poprzez cele jest motywacja. Motywacja polega na umiejętnym powiązaniu indywidualnych interesów pracownika z celem. Niezbędne jest uwzględnienie i usunięcie ewentualnych zastrzeżeń. W tym celu trzeba dać wypowiedzieć każdemu pracownikowi jego własne zdanie na określony temat. , uważnie i aktywnie słuchając. Ogromne znaczenie ma tu także na bieżąco udzielanie tzw. odpowiedzi zwrotnej (feedbac). Przełożony udzielający feedbecku powinien dokładnie i jasno opisać zaobserwowaną sytuację (ale bez jej oceniania) , wysłać komunikat o własnych odczuciach i złożyć odpowiednie, konkretne propozycje podwładnemu. Podwładny przyjmujący feedback powinien dokładnie słuchać (nawet robić notatki), wyjaśniać merytorycznie pytania odnośnie feedbacku, a następnie głęboko się nad nimi zastanowić. Ponadto należy pokazywać postępy lub ich brak i wspierać przy problemach i ewentualnych konfliktach załogi. Jednym słowem należy słuchać i wciąż dodawać odwagi w dążeniu do osiągnięcia celu.
2. Odmienny rozwój procesu osiągnięcia celu.
O odmiennym rozwoju mówimy wówczas, gdy proces realizacji celu nie gwarantuje osiągnięcie zamierzonego wyniku, a także wówczas, gdy zrealizowane już przedsięwzięcia spowodują odmienny niż zamierzaliśmy wynik. Ponieważ właściwie nigdy na 100% nie możemy przewidzieć realizacji procesu naszych przedsięwzięć, przełożony zobligowany jest do częstej interpretacji – aż do chwili całkowitej pewności osiągnięcia przez cały zespół zamierzonego celu.
Jeśli przełożony zauważy odmienny rozwój sytuacji musi włączyć się w proces, przeprowadzić rozmowę wyjaśniającą z osobami realizującymi cel, ponownie ustalić przedsięwzięcia i zrobić wszystko, aby zachować wyznaczony cel etapowy.
Procedura realizacji celów:
1.Prace przygotowawcze. Uzyskanie poparcia naczelnego kierownictwa organizacji, sporządzenie planu wdrożenia, przeszkolenie doradców i zapoznanie wszystkich menedżerów z założeniami systemu.
2.Cele organizacji. Ustalenie aktualnych celów i na ich podstawie wyszukanie istniejących możliwości usprawnień.
3.Analiza zadań kluczowych. Trochę później lub jednocześnie analizuje się kluczowe zadania poszczególnych menedżerów. Określenie wymiernych wyników i podstawowych ich ocen. Każdy menedżer przeprowadza analizę swojej pracy, z analizy tej sporządza się kartę zadań.
4.Analiza krytyczna. Dokonuje jej kierownictwo, krytyczna analiza danych, zbieranych podczas określania celów organizacji i badania zadań kluczowych przez poszczególnych menedżerów. Następnie ustalenie kolejności realizacji usprawnień.
5.Plany usprawnień organizacji i poszczególnych menedżerów. Decyzje co do treści i kolejność realizacji usprawnień są zawarte w planie usprawnień organizacji. Plan tez następnie dzieli się na indywidualne plany usprawnień dla poszczególnych menedżerów.
6.Realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień. Podejmuje się działania, które zapewniają realizacje zadań kluczowych i osiągnięcie wyników przewidzianych indywidualnych planach. Działania te są prowadzone przez z góry ustalony okres.
7.Przegląd pracy i wyników organizacji. Wyniki osiągnięte przez każdego z menedżerów są systematycznie oceniane i omawiane z przełożonym. Następnie zestawia się wyniki całej organizacji.
8.Rozwój kadry organizacji. Wiąże się z oceną możliwości każdego menedżera, określenie jego potrzeb w zakresie doskonalenia oraz stworzenie planu awansów kadry rezerwowej. Równocześnie uzyskuje się materiały do zzl.
9.Funkcjonowanie systemu. Faza ta jest początkiem nowego cyklu, w którym opracowuje się nowy komplet planów usprawnień organizacji oraz indywidualnych planów.
II.
1. Kontrola przebiegu realizacji zadań
Naturalną konsekwencją stawiania celów i zadań jest sprawdzenie, czy w ogóle i w jakim tempie są one realizowane. Jest to niezbędny element pracy przełożonego przy ZPC. Dzięki kontroli ma on bieżący dostęp do informacji i dlatego w każdej chwili możliwe jest np. wprowadzanie korekt w procedurach wewnętrznych, zmiana kierunku działania, uprzedzenie działań konkurencji itp.
Proces kontroli przebiega w 5 powtarzających się stale fazach:
• Analiza napływających raportów.
• Bezpośrednie monitorowanie pracy pracowników.
• Podsumowanie wyników kontroli i wyciągnięcie wniosków.
• Korygowanie procedur, celów, zadań, postaw itp., opierające się na wyciągniętych wnioskach.
• Kontrola efektów po wprowadzeniu korekt.
Prawidłowo prowadzona kontrola musi spełniać 4 podstawowe przesłanki:
• Kontrola nie jest „polowaniem na czarownice”.
• Kontrola to szukanie odpowiedzi na pytanie, jak można pomóc pracownikom w tym, aby osiągali jeszcze lepsze efekty.
• Kontrolowana być musi nie tylko ilość, ale i jakość wykonywanej pracy.
• Wprowadzane mechanizmy kontrolne nie mogą zabijać samodzielności i kreatywności pracownika.
2. Dlaczego należy kontrolować?
Potrzeba ta wynika z kilku podstawowych przyczyn:
1. Cele rynkowe/finansowe firmy powinny być realizowane zgodnie z założeniami, a każdy pracownik ma w tym określony udział.
2. Skoro zostały wyznaczone cele i zadania, zawsze trzeba sprawdzić efekty ich wykonania.
3. Pracownik reprezentuje firmę wobec klienta. Musimy być pewni, że robi to zgodnie z obowiązującymi zasadami.
4. Efekty pracy pracownika często są widoczne dopiero po długim czasie.
5. Jeśli pracownik wykonuje swoje zadania poza biurem, trudno w prosty sposób obserwować i oceniać jego pracę, zachowania i umiejętności.
3. Kto powinien odpowiadać za kontrolę?
W Zarządzaniu Przez Cele za kontrolę odpowiedzialny jest tylko i wyłącznie przełożony pracownika. Dlaczego tak się dzieje? Przełożony może i powinien delegować uprawnienia na pracowników. Może nawet powołać pracownika ds. kontroli, którego zadaniem będzie wyłącznie monitorowanie efektów i jakości pracy pozostałych pracowników. Nie może on jednak delegować odpowiedzialności. Wynika to z faktu, że to on odpowiada za efekty pracy podległego zespołu i on jest z nich rozliczany przez swoich przełożonych. Nie będą oni wnikać w niuanse wewnętrznego podziału kompetencji i odpowiedzialności ani nie będą ganić lub chwalić za efekty pracy poszczególnych pracowników – będą po prostu rozmawiać z szefem komórki.
Przełożony może zatem delegować uprawnienia kontroli wykonania zadań na innych pracowników, jednak ostateczne decyzje, jak ma być prowadzona kontrola oraz jak wykorzystać uzyskane informacje, zależą tylko od niego.
4. Sposoby wykorzystania efektów kontroli
Podstawowym celem kontroli oraz podejmowanych na tej podstawie działań powinno być szukanie odpowiedzi na pytanie, jak jeszcze można pomóc pracownikowi w podnoszeniu jego efektywności.
Jeśli przełożony chce, aby pracownik pracował coraz lepiej (efektywniej) i realizował stawiane zadania, to nie należy używać efektów kontroli tylko i wyłącznie w celu udzielania nagan. W ten sposób działania skupią się jedynie na eliminacji następstw (nie zawsze skutecznie), a nie przyczyn danego problemu. Innymi słowy wyniki kontroli powinny służyć zarówno do planowania celów i zadań na kolejne okresy, jak i do planowania i podejmowania działań, które mogą pomóc pracownikowi w zwiększaniu efektywności. Mogą to być m.in.:
• szkolenia,
• programy motywacyjne,
• optymalizacja procesu i procedur sprzedaży oraz obsługi klienta,
• zmiana zasad współpracy wewnątrz firmy,
• zmiana struktury organizacyjnej,
• zmiana zakresów obowiązków poszczególnych pracowników,
• zmiana systemów wynagradzania.
5. Ocena wyników a wynagrodzenie pracownika
Powiązanie wyników ocen z wynagrodzeniem stałym i zmiennym musi mieć charakter systemowy. Zatem realizacja comiesięcznych/kwartalnych celów i zadań wynikających z ZPC powinna być traktowana jako wyniki cząstkowe, które będą się składać na całkowitą ocenę pracownika.
Bez względu na to, jakie cele firma stawia sobie, oceniając pracownika w ramach systemu ZPC, należy przestrzegać 6 podstawowych zasad, które muszą być spełnione, aby system działał i nie był postrzegany przez pracowników jako źródło zagrożenia:
1. Systematyczność – ocenianie powinno mieć stały i cykliczny charakter.
2. Powszechność – ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy.
3. Elastyczność – dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji i celów.
4. Jawność – pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceny oraz uzyskanymi przez nich wynikami.
5. Prostota – system oceniania powinien być zrozumiały dla ocenianych i łatwy w użyciu przez oceniających.
6. Adekwatność – kryteria oceny muszą być zgodne z kulturą i wartościami obowiązującymi w firmie.
ELEMENTY KLUCZOWE ZPC
W większości skutecznych systemów ZPC występuje sześć kluczowych elementów tego podejścia, stanowiących jego istotę:
1.Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania.
Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej, jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.
Najczęściej w systemie uczestniczą kierownicy, którzy wyznaczają cele dla swoich zespołów. Jednakże nie ma żadnego powodu, dla którego zasady ZPC nie mogłyby stosować się do całej załogi na wszystkich szczeblach organizacji. Istnieją zatem dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.
2.Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji.
Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość tego systemu. ZPC wymaga przyjęcia nieautorytarnego stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach. Nie było dziełem przypadku, że humanistyczna koncepcja Douglasa McGregora dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. McGregor, przypomnijmy, wyróżnił dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami: tzw. teorię X - raczej pesymistyczny pogląd mówiący, że człowiek jest z natury leniwą istotą, wymagającą w pracy ścisłego nadzoru oraz teorię Y stwierdzającą, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów firmy - na wszystkich szczeblach zarządzania - postaw zbieżnych z teorią Y. Czasami, w przypadku skostniałych, tradycyjnych struktur organizacyjnych, może to wymagać sporego wysiłku i przełamania głęboko zakorzenionych nawyków.
3.Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
Jest rzeczą oczywistą, że zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.
4.Precyzja formułowania celu.
Aby przyczyniać się do podniesienia efektywności firmy i jednocześnie stanowić podstawę oceny dokonań ludzi, cele muszą być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest, gdy istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego sformułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólnie przyjęte kanony sensowności jak, przykładowo, kryteria SMART .
5.Autonomia realizacji planów.
Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.
6.Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
Intencją postulatów ZPC było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.
|
|
