www.adm2007.fora.pl

Zarządzanie przez zadania
W 1958 roku 49-letni brytyjski pisarz Cyril Northcote Parkinson opublikował swoje najsłynniejsze dzieło pod tytułem „Prawo Parkinsona” z podtytułem „lub w pogoni za postępem”. Satyra o organizacji pracy urzędników
z miejsca stała się bestsellerem, a autorowi zapewniła dużą popularność. Książkę otwiera zdanie, mówiące że praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej ukończenie Zgodnie z prawem Parkinsona im więcej czasu pracownik ma wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu ona mu zabiera.
Dobrym przykładem ilustrującym to prawo jest przytoczony przez autora przykład starszej pani, która nie ma nic do roboty i chce wysłać pocztówkę. „Godzinę zabierze jej znalezienie pocztówki, drugą – szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzinę i kwadrans napisanie tekstu, dwadzieścia minut – wahanie, czy wziąć parasol idąc do skrzynki na sąsiednią ulicę”.
Z Prawa Parkinsona wynika wniosek, że pracownikom określać należy możliwie krótkie, lecz zarazem realne, czasy realizacji zadań, bowiem to wpłynie na nich motywująco i zmobilizuje do pracy.
Zarządzanie przez zadania polega na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych oraz zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane.
Zazwyczaj owo określenie terminu nie jest sztywne, lecz mieści się on w zakresie dopuszczalnych widełek.
Filozofia zarządzania przez zadania opiera się na uznanej prawdzie – kiedy ludzie wiedzą, czego precyzyjnie się od nich oczekuje, praca jest już w połowie zrealizowana. Wdrażając ową koncepcję, kierownik winien przede wszystkim pokładać wiarę w swych ludzi, mówiąc im tylko, co i kiedy mają zrobić, dając im swobodę działania
w zakresie doboru sposobu wykonania. Zarazem sam kierownik winien zastosować do siebie podobne reguły postępowania – przyjmując zadaniowy system pracy.

Źródła zadań
Według Henryka Bienioka zadania mogą wynikać z dwóch źródeł:
1. Pierwszym z nich są cele i plany organizacji, lub jej części (cele i plany pionów organizacyjnych, wydziałów, komórek itp.). Przykładem celu ciągłego jest zapewnienie poważnego udziału w rynku, a zadaniem na najbliższy rok będzie zatrzymanie 75% dotychczasowych klientów. Kolejnym celem ciągłym może być sprawna produkcja, a zadaniem - zwiększenie wydajności o 5%.. Trzecim przykładem celu ciągłego jest zapewnienie odpowiedniej stopy zysku, a zadaniem na najbliższy rok- zapewnienie 15% stopę zysku, 5% większą niż w poprzednim roku.
Przyjmując jako źródło zadań sformułowane wcześniej cele lub plany, powinniśmy traktować je jako bardzo konkretne cele, dla których określa się:
- rodzaj czynności,
- jej efekt.
- podmiot realizujący,
- termin ukończenia,
- przekazany zakres uprawnień i odpowiedzialności
- oraz czasami, gdy zachodzi taka konieczność, także sposób realizacji zadania.
Rozbijanie celów na poszczególne, konkretne zadania oraz jasno określone wskaźniki ich realizacji, w znaczący sposób zwiększa szansę ich wykonania, a co za tym idzie również osiągnięcie celów, z których one wypływają. Istnieje bowiem tendencja do skupiania większej uwagi na tych działaniach, za które pracownicy są konkretnie
i bezpośrednio oceniani.
2. Drugim źródłem powstawania zadań są pomysły i idee generowane przez kierownika. Jest to szczególnie ważne źródło formułowania zadań dla zespołu. Rozwój każdej organizacji wiąże się bowiem z wyznaczaniem nowych perspektyw i kierunków rozwoju. Zadanie formułowania nowych pomysłów spoczywa na każdym kierowniku, niezależnie od poziomu zarządzania, czyniąc go przez to osobą twórczą. Kierownik ustalający nowe perspektywy działań ma do dyspozycji tylko informacje opisujące bieżącą rzeczywistość organizacji, a musi podejmować decyzje co do jej przyszłości. Aby móc to czynić, potrzebna jest mu duża wyobraźnia. Oczywiście dobry kierownik potrafi umiejętnie wykorzystać również potencjał swojego zespołu - zachęca swoich podwładnych do poszukiwania pomysłów i ciekawych rozwiązań, dzieli się swoimi obawami, co do wprowadzenia ich w życie, a jeśli kierownik dysponuje lepszym rozwiązaniem powinien je dyskretnie podsunąć swoim podwładnym.

Sposoby ustalania zadań przez kierownika
Zadania mają wynikać z celów, jakie chcemy osiągnąć i planów , które chcemy urzeczywistnić. Zadania są więc konkretyzacją celów. Należy je tworzyć świadomie poprzez podział celów na konkretne zadania rzeczowe. Kierownik powinien je zapisywać w kalendarzu lub na kartce papieru w układzie dziennym, tygodniowym lub miesięcznym. W ten sposób powstają plany dnia, tygodnia lub miesiąca, które następnie należy systematycznie uzupełniać o nowe zadania pojawiające się w miarę potrzeb.
Ważne jest by poświęcić więcej czasu na planowanie zadania by następnie mniej go tracić.
W zarządzaniu przez zadania nacisk kładzie się na planowanie operatywne oraz przydział zadań poszczególnym członkom zespołu w czasie codziennych odpraw z pracownikami organizowanych w momencie rozpoczynania pracy.
W czasie codziennej odprawy z zespołem należy oprócz zadań podstawowych, koniecznych do zrealizowania w danym dniu, sygnalizować zadania uzupełniające (zastępcze). W ten sposób zapewnia się pracownikom pełną ciągłość prac na wypadek ewentualnych luzów czasowych, które mogą pojawić się niespodziewanie z różnych powodów w ich pracy.
Warto pamiętać, że należy tak stawiać zadania, by pracownicy zawsze byli zajęci pracą, ponieważ kiedy mają wolne – robią głupstwa.
Aby ZPZ było skuteczne należy codziennie, przynajmniej raz pod koniec dnia skontrolować w jakim stopniu wszystkie zlecone pracownikom zadania zostały zrealizowane lub zaawansowane. Tego typu kontrola i zainteresowanie pracą podwładnych ma silne aspekty motywacyjne.

Metody zarządzania przez zadania
Każdemu przedsiębiorcy przysługują różne metody zarządzania jakie może wykorzystać ,w celu ułatwienia sobie zarządzania poszczególnymi zadaniami lub projektami na terenie firmy. Można wyróżnić kilka metod zarządzania jakimi mogą posługiwać się przedsiębiorcy dla sprawniejszego i efektywniejszego funkcjonowania firmy.
Wśród nich wyróżnić możemy:
- klasyczne zarządzanie zadaniami- umożliwia ona szczegółowe ustalanie etapów działania ,oraz celów i sposobów, dzięki którym najłatwiej i szybciej wykonać wcześniej wytyczone zadania.
- adaptacyjne zarządzanie zadaniami – jest to często wykorzystywana metoda przez przedsiębiorców działających na rynku. Metoda ta umożliwia skuteczne zaplanowanie prowadzonego zadania, oraz wszystkich jego poszczególnych etapów. Metoda tego typu uważana jest za tą, która posiada strategiczny charakter, a przede wszystkim opiera się na nowoczesnych i innowacyjnych metodach pracy. Aby móc stosować ową metodę w przedsiębiorstwie należy posiadać podstawowe umiejętności oraz wiedzę w zakresie szacowania ryzyka oraz ustalania etapów prac.
- ekstremalne zarządzanie zadaniami- metoda ta pozwala zaplanować tylko część etapów pracy. Stosowana jest ona w zadaniach mających charakter eksperymentalny, które dopiero są wprowadzane na rynek.
- metoda GTD ( Get Things Done ) – jedna z najpopularniejszych metod stosowanych przez przedsiębiorców w celu ułatwienia sobie zarządzaniem firmy. W tej metodzie najczęściej korzysta się z programów komputerowych zawierających moduł do realizacji tej metody. Moduł ten zawiera udogodnienia, dzięki którym można skutecznie radzić sobie z ustalaniem zadań w przedsiębiorstwie. Metoda ta zakłada wprowadzenie kilku list dzięki którym można w jednym miejscu skompletować wszystkie zadania a dzięki temu łatwiej poradzić sobie z ich wykonaniem. Dzięki istnieniu tychże list możliwe staje się dodawanie wszelkich spraw, jakie należy wykonać w przedsiębiorstwie w czasie godzin pracy oraz delegowanie ich do konkretnych pracowników. Dzięki wykorzystaniu metody GTD możliwe staje się zebranie wszelkich spraw i zadań, ich analiza, oraz realizacja.

Realizacja procesu zarządzania przez zadania może przebiegać w trzech fazach:
Faza I- sporządzenie zestawu zadań
Zadania te sporządza się do realizacji w określonym okresie. Zależnie od horyzontu planowania może to być np. rok, półrocze, kwartał, miesiąc, tydzień. Zestawienie zadań powinno być przedstawione w sformalizowanej postaci np. w specjalnym dzienniku zadań i pomysłów.
Faza II- przekazanie zadań pracownikom
Zadania powinny być przekazywane na specjalnie zorganizowanej odprawie zespołu. Każdy pracownik powinien otrzymać listę zdań do wykonania w danym dniu. Lista ta powinna zostać poszerzona o zadania uzupełniające
i zastępcze, których realizacja może mieć miejsce w przypadku powstania ewentualnych luk czasowych. W ten sposób zapewnia się pracownikom pełny front i ciągłość robót na wypadek ewentualnych luzów czasowych, które mogą pojawić się w pracy. Zależnie od momentu przeprowadzenia odprawy kierownik powinien przekazywać odpowiedni zakres zadań np. na początku tygodnia - kierownik przekazuje zadania na następny tydzień, na początku kwartału - na następny kwartał itd. Wraz z poszerzaniem horyzontu czasowego zadania powinny przybierać bardziej syntetyczną formę. W dalszej części tej fazy, kierownik dokonuje zapisu poszczególnych zadań, jak również zakresów uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy poszczególnych pracowników.
Faza III- kontrola realizacji zadań
Należy codziennie, przynajmniej raz pod koniec dnia skontrolować, w jakim stopniu wszystkie zlecone pracownikom zadania zostały zrealizowane lub zaawansowane. Takie zainteresowanie pracą podwładnych ma ponadto silne aspekty motywacyjne.
Kontrola taka pozwala kierownikowi na osiągnięcie kilku ważnych celów:
• cel informacyjny - zapisując poziom i zakres zrealizowanych zadań kierownik ma możliwość bieżącej orientacji
w poziomie pracy swojego zespołu;
• cel motywacyjny - kontrola wykonania zadań ukazuje postępy w ich wykonaniu, a przez to motywuje do dalszego wysiłku, a także zgłaszania coraz ciekawszych pomysłów;
• cel korygujący - umożliwia weryfikację zadań zgodnie z kryterium realności ich wykonania.
Inny pogląd mówi, iż kontrola w zarządzaniu przez zadania sprowadza się jedynie do kontroli rezultatu finalnego. Kontrola sposobu jego realizacji wobec przekazania swobody jego wyboru mija się z celem. W procesie wykonywania zadania kierownik powinien występować jedynie w roli doradcy. Pracownikowi powinien przysługiwać margines błędu gdyż pozostawienie wysokiej swobody niesie za sobą ryzyko pomyłek. W sytuacji ukarania podwładnego za popełnienie błędu kolejnym razem nie będzie chciał ponosić ryzyka i będzie oczekiwał szczegółowych instrukcji w celu zminimalizowania ryzyka poniesienia konsekwencji za ewentualny, przyszły błąd.
Pozostawienie dużej autonomii pracownikowi nie może być utożsamiane z brakiem jakiejkolwiek kontroli ze strony kierownictwa. Kontrola ta istnieje, lecz ma na celu minimalną ingerencję w pracę podwładnego oraz stworzenie jemu jak najlepszych warunków do wykonania zadania.
Swoboda pozostawiona pracownikom wyzwala ich inicjatywę, wzbudza zainteresowanie pracą. Zrealizowanie powierzonego zadania w samodzielnie wybrany przez pracownika sposób jest dla niego istotną nagrodą. Ważne jest by kierownik zauważył sukces podwładnego i zapoznał z nim innych pracowników.
Swoistą karą będzie ograniczenie swobody działania pracownika w przypadku nie zrealizowania zadania.

Style kierowania
Istotne znaczenie w instytucji zarządzania ma odpowiedni styl kierowania. Trafny dobór stylu kierowania ma bagatelny wpływ na prawidłową realizację zadań powierzonych pracownikom, a także na właściwe, sprawne
i nowoczesne funkcjonowanie różnorodnych instytucji czy ludzi.
Przez styl kierowania rozumie się „względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowanie podwładnych. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników”.
Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania (inaczej: zachowaniach kierowników) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora zawarte w teorii X i teorii Y.
Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają jej jak to tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko pragną spokoju i wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami w celu zmuszenia ich do pracy.
Zgodnie z teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania stają się bardzo ambitni, kreatywni
i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności, angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować. Ludzie staja się takimi, jak ich przedstawia teoria X pod wpływem przymusowego traktowania.
W praktyce należy zauważyć, że pracownicy najczęściej prezentują postawy pośrednie (poruszają się po umownej linii zaznaczonej na rysunku).
Typologia stylów kierowania:
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania przeprowadzone zostały przez: KurtaLewina, RonaldaLipitta i Ralpha White'a.
W swoich badaniach wyodrębnili 3 odmienne style kierowania:
a)autokratycznego-- sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
b)demokratycznego- zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
c)nieingerującego- pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.
Badania Kurta Lewina dały początek innym badaniom nad skutecznością stylów kierowania. Doszukując się odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi największą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązali się z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągła i ściśle nadzorowana. Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych; utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki.
Likert i Bales
Rensis Likert i Robert Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:
konsultacyjny- kierownik wydaje zadania pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
partycypacyjny- odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzje, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Stosunki są otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych zespołowo. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.
Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.
Skrzynka Reddina
Jego prace są rozwinięciem koncepcji Blacke'a i Mouton, na podstawie której stworzył on własną o nazwie skrzynka Reddina. Oprócz orientacji na zadania i ludzi, wprowadził on trzeci wymiar: efektywność.
Zbudował trójwymiarowy wykres (rozbudowując siatkę Blake'a i Mouton), w którym wskazał osiem stylów:
a) bierny (laissez-faire). Osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Nie interesuje się toczącą się pracą. Nie lubi, gdy pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa zwrotów typu: "Oni zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać się na stanowisku.
b) biurokratyczny -kierownik nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny, ściśle przestrzega zasad i przepisów;
c) altruistyczny charakteryzuje się orientacją, na kontakty z ludźmi
d) promocyjny -preferuje efektywność i kontakty z ludźmi, wymaga i zachęca do pracy;
e) autokratyczny- zorientowany wyłącznie na zadania. Przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".
f) autokrata życzliwy- W tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o zadania. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się
o morale ludzi.
g) kompromisowy uwzględnia zarówno orientację na ludzi jak i na zadania, ale w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafi tego założenia zrealizować, podejmuje decyzje pod naciskiem faktów dokonanych, albo pod bardzo silną presją, otoczenia;
h) realizacyjny - jest zorientowany zarówno na ludzi, zadania oraz efektywność. Silnie angażując się
w wykonanie zadania jak i w indywidualne sprawy ludzi stwarza bardzo silną motywację do pracy. Stara się, by współpracownicy byli współtwórcami planów pracy i korzysta z ich uwag i sugestii. Stara się kojarzyć potrzeby indywidualne z celami instytucji.
Dobór stylu a realizacja zadań
Początkowo uważano, że kierownik powinien umieć stosować określony, najlepszy styl. Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji. Zatem rolą kierownika jest poznawać style i warunki ich stosowania. Najskuteczniejsi są natomiast kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji.
W od rodzaju wykonywanego zadania i poziomu kompetencji zawodowych pracowników pewne style kierowania są konieczne dla uzyskania dostatecznej efektywności wykonywanych zadań.
Dobór stylu zależy od różnorodnych czynników, najważniejsze z nich to:
- cele postawionych przed kierownikiem oraz warunki, w których trzeba je będzie realizować.
- stopień akceptacji kierownika przez grupę, stopień trudności wykonywanego zadania grupowego, pozycję lidera (formalną i nieformalną) w systemie władzy.
- osobowość kierownika - jego wiedza, wartości i doświadczenie
- osobowość podwładnych - jak pracownicy traktują swoje zadania i nowe wyzwania
(doświadczony i fachowy pracownik ma rozległą wiedzę zawodową, wykazuje duże zaangażowanie, identyfikuje się z firmą a zadania wykonuje najefektywniej, gdy może w miarę samodzielnie organizować swoją pracę; natomiast niedoświadczony pracownik nie posiada dostatecznej wiedzy, przez co częściej potrzebuje instrukcji, kierowania by poradzić sobie z powierzonymi mu zadaniami),
- charakter przedsiębiorstwa - styl preferowany w organizacji, istotę zadań grupy roboczej, presję czasu, uwarunkowania
-branżę- w niektórych np. w branży produkcyjnej wydaje się konkretne polecenia w celu realizacji zadań np.
w branży produkcyjnej czy budowlanej; zupełnie inaczej wygląda sytuacja w np. branży reklamowej, gdzie pracownicy potrzebują swobody, aby efektywnie wykonywać swoje zadania,
-sytuację przedsiębiorstwa - gdy firma znajduje się dołku, przełożeni muszą podejmować szybkie decyzje; w tej sytuacji nie dyskutuje się nad zadaniami ; natomiast w fazie wzrostu ekonomicznego firmy, kiedy to możliwe, przełożeni powinni włączać pracowników w proces decydowania nad zadaniami.

Wady i zalety zarządzania przez zadania
Zalety:
1. Czas pracy jest dobrze wykorzystywany (należy określić możliwie krótkie i realne czasy realizacji zadań, działa to motywująco i mobilizuje do pracy)
2. Pracownicy zawsze mają zajęcie, co poprawia efektywność funkcjonowania firmy
3. Bieżąca kontrola pracy podwładnych
4. Wzrost identyfikacji z wykonywanymi zadaniami
5. Poczucie większej odpowiedzialności, wzrost zainteresowania pracą oraz motywacji wewnętrznej
6. Efektywne wykorzystanie tzw. luk czasu
7. Wzrost sprawności organizacyjnej kierowników
8. Większa troska kierowników o realizację celu, wzrost świadomości co do zadań, które należy wykonać
9. Zapewnia realizację danego kierunku strategicznego, poprawę procesu planowania
10. Najlepsze w przypadku zadań niecyklicznych, trudnych do prognozowania
Wady:
1. Duża skłonność do autokratycznego stylu kierowania, często spotykane jest przerzucanie obowiązków kierowników na podwładnych
2. Cząstkowość metody
3. Duża szansa na występowanie konfliktów ze względu na nadmierne obciążanie pracownika zadaniami, ustalanie nierealnych terminów realizacji zadań
4. Trudności w oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań
5. Trudności w planowaniu kolejnych zadań (uwarunkowanych wykonaniem poprzedniego zadania)