www.adm2007.fora.pl

Referat – Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków jest pojęciem związanym nierozerwalnie ze specyfiką funkcji kierowniczej stanowiąc jednocześnie jedną z podstawowych czynności w organizacji. Najprościej delegowanie można ująć jako przekazywanie, czy też wręczanie władzy innym. Zgodnie z obowiązującymi definicjami, delegowanie uprawnień polega na przekazywaniu podwładnym zadań należących do zakresu kompetencji przełożonych, wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością (co odróżnia tę metodę od zarządzania przez partycypację), pozostawiając jednocześnie określony zakres swobody i samodzielności. Oczywiście przekazanie owych zadań i uprawnień ciągle wymaga kontroli i oceny przełożonych, na których to ostatecznie spoczywa ciężar odpowiedzialności za prawidłową realizację zadań. Pracownik powinien czuć się współodpowiedzialny za wykonywane zadanie, a także wiedzieć kiedy jego praca będzie podlegać kontroli i ocenie. Właśnie problem odpowiedzialności i uprawnień kierowniczych stanowią klucz dla zrozumienia i poprawnego stosowania delegowania uprawnień.
Odpowiedzialność stanowi zobowiązanie się do realizacji określonych, przydzielonych zadań, a także do ponoszenia konsekwencji ich wykonania. Przyjęcie tej odpowiedzialności w naszym kontekście wiąże się z zawarciem umowy pomiędzy pracownikiem a organizacją, w której zobowiązuje się on do spełnienia konkretnych obowiązków przypisanych do danego stanowiska pracy w zamian za otrzymywanie określonego wynagrodzenia. Pracownik (podwładny) ponosi więc odpowiedzialność za rezultaty pracy przed tym kto przekazał mu kompetencje i to tylko w sytuacji, gdy przyjął dane uprawnienia. Osobista odpowiedzialność kierownika nie może być tu delegowana. Jest to tzw. zasada podwójnej odpowiedzialności. Z jednej strony pracownika wobec kierownika, który delegował kompetencje, a z drugiej strony kierownika na którym ciąży odpowiedzialność za prawidłową realizację przekazanych zadań. W dużych organizacjach kierownicy najwyższego szczebla rzadko zwracają się do podwładnych zatrudnionych na szczeblach niższych, którzy w rzeczywistości realizują większość konkretnych zadań. Tym niemniej kierownicy ci ponoszą odpowiedzialność za sprawy całej instytucji i działania swoich podwładnych. Uprawnienia są tu w istocie delegowane nie na konkretną osobę, lecz na stanowisko pracy. Gdy więc osoba zajmująca stanowisko traci je, to traci również związane z nim uprawnienia.
Delegowanie uprawnień pomimo, iż obecnie stanowi jedną z nieodłącznych czynności w zarządzaniu organizacją to jednak bardzo często rodzi opory zarówno ze strony kierowników mających delegować uprawnienia, jak i podwładnych mających je przyjąć.
Wśród podstawowych przyczyn niechęci delegowania uprawnień przez kierowników wymienić można m.in.:

- błędne przekonanie typu :” Ja to zrobię lepiej”. Kierownik uważa, że ponieważ może on wykonać daną pracę lepiej, nie powinien powierzyć jej podwładnemu lecz wykonać osobiście. Dwa względy ukazują błędność takiego podejścia. Po pierwsze, utrata czasu na realizację zadania, które mógłby wykonać podwładny oznacza, że kierownik nie będzie w stanie dobrze spełniać pozostałych swych obowiązków. Po drugie, jeżeli przełożony nie będzie zezwalał podwładnym na realizację nowych zadań łączących się z dodatkowymi uprawnieniami nie będą oni dążyć do podwyższania swoich kwalifikacji, co w dłuższym okresie negatywnie wpłynie na poziom sprawności procesu realizacji celów instytucji;

- brak umiejętności kierowania. Niektórzy kierownicy są tak silnie zaangażowani w realizację bieżących zadań, iż nie potrafią stworzyć ogólnego obrazu swojej działalności. Nie mogą zatem również uświadomić sobie w pełni znaczenia umiejętnego podziału zadań między podwładnych;

- brak zaufania do podwładnych. Jeżeli przełożeni ujawniają brak zaufania do podwładnych to wpływa niekorzystnie na ich zaangażowanie i aktywność w procesie realizacji powierzonych zadań. Tracą oni z czasem inicjatywę i zaczynają odczuwać konieczność ciągłego konsultowania się z przełożonym dla upewniania się czy realizują swoje zadania w sposób prawidłowy. Powstaje z czasem błędne koło, rosnący brak zaufania do podwładnych ogranicza ich wiarę w siebie, co z kolei negatywnie wpływa na efektywność realizowanych celów.

- lęk przed odpowiedzialnością za błędy podwładnych. Ponieważ przełożeni są odpowiedzialni za wyniki pracy podwładnych, obawiają się często, że delegowanie wielu zadań może powodować błędy, za powstanie których będą oni z kolei odpowiadać przed swoimi przełożonymi;

- brak efektywnego systemu kontroli, który uprzedzałby kierownictwo o potencjalnych zagrożeniach. Równolegle z delegowaniem uprawnień kierownictwo powinno stworzyć skuteczny mechanizm kontroli umożliwiający uzyskanie informacji o wynikach pracy podwładnych. Mechanizm ten zapewnia także ujawnienie potencjalnego problemu wcześniej niż przekształci się on w istotne zagrożenie. Jeżeli system tego typu kontroli nie jest skuteczny, kierownictwo ma istotne powody do niepokoju związanego z delegowaniem podwładnym dodatkowych uprawnień.

Unikanie odpowiedzialności przez pracowników w przedsiębiorstwie – blokada procesu delegowanie uprawnień.

Wiele badań oraz statystyk prowadzonych w przedsiębiorstwach, wykazuje , że również podwładni unikają odpowiedzialności i blokują proces delegowania uprawnień. Można wykazać następujące przyczyny blokowania procesu delegowania uprawnień przez pracowników :
- podwładny uważa często, iż łatwiej zapytać przełożonego co i jak należy robić, niż samodzielnie poszukiwać rozwiązania problemu. Następuje brak samodzielności podwładnego w wykonywaniu swoich zadań.
- podwładny obawia się ewentualnej krytyki, która może go spotkać w wyniku popełnienia potencjalnych błędów. Ponieważ szerszy zakres odpowiedzialności zwiększa możliwość popełniania błędu, podwładny unika jej.
- podwładny nie posiada informacji i zasobów niezbędnych do skutecznej realizacji zadania.
- podwładny uważa, że powierzone mu zadania przekraczają już jego potencjalne możliwości ich wykonania, przez co nie wierzy w swoje możliwości i unika podjęcia ryzyka. Takie zadanie wpływa destrukcyjnie na pracownika. Wychodzi on bowiem z założenia, że jeśli szef przydzielił mu zadanie, to on powinien umieć je zrobić. Ta presja może doprowadzić do zafałszowania ostatecznych wyników zadania.
- podwładny nie ma zaufania do swoich możliwości i swojego potencjału. Nie wierzy on, że może sprostać powierzonym zadaniom.
- podwładnemu nie proponuje się dostatecznej rekompensaty za przyjęcie przez niego zwiększonej odpowiedzialności. Zbyt małe wynagrodzenie bądź niedowartościowanie trudu jaki podejmuje. Występuje tutaj niestety brak takich wynagrodzeń jak premia pieniężna, awans, podziękowanie, szczególny status, lepsze warunki pracy, wszystkie te formy nagradzania wykazywały w praktyce swoją skuteczność.
- podwładny nie zawsze dokonuje prawidłowego procesu wzajemnej wymiany informacji z przełożonym, nie chce bowiem aby uznano, iż brak mu jakichkolwiek kompetencji do wykonania zleconego zadania.
- niechęć podwładnego do podjęcia dodatkowych obowiązków, wynikające z już dużego nakładu pracy.
- brak docenienia podwładnego przez przełożonego może skutkować zbytnim zniechęceniem i brakiem motywacji do wykonywania dodatkowych obowiązków.
- brak dobrych warunków oraz klimatu wykonywanej pracy.
-brak poczucia bezpieczeństwa przez podwładnego, co wpływa na efekty wykonywanych przez niego zadań oraz ich jakość.
- brak zaufania do przełożonego, co powoduje, iż wykonywane zadania mogą nie w pełni osiągać zamierzonych celów.
- otrzymywanie zbyt łatwych zadań przez podwładnego. Takie zadania nie niosą ze sobą satysfakcji z jego wykonania. Jeśli pracownik otrzymuje je przez długi czas, to nie ma możliwości wykorzystywania swoich zdolności i umiejętności. Mają one wtedy tendencję do zanikania, a produktem ubocznym jest zniechęcenie.
- Zadania które otrzymuje przełożony są nie do końca jasne i sprecyzowane. Zadanie określone nieprecyzyjnie i niejasne zostanie odłożone przez pracownika na później, w miejsce zadania konkretnego i przejrzystego

Jak delegować uprawnienia?
Przede wszystkim zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia wyznaczonego celu przez pracownika. Działania powinny przyjąć procedurę kilkuetapową.
ETAP 1 – Określić sytuację delegowania, czyli po co zlecać, komu zlecać i kiedy zlecać. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:
- Jakie zadanie ma być przedmiotem delegowania?
- Jakie są aktualne kompetencje pracownika w porównaniu z kompetencjami wymaganymi do wykonania tego zadania?
- Czy pracownik jest wystarczająco zmotywowany do wykonania powierzonej mu misji?
Należy skalkulować koszty i korzyści wynikające z planowanego delegowania uprawnień oraz oszacowanie wystąpienia ewentualnego ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych.
ETAP 2 – Wyjaśnienie zadania (celu) poprzez zaproponowanie wykonania zadania wybranej osobie, określając przy tym, jaki cel chcemy osiągnąć. Trzeba określić:
- Jakie są główne etapy i terminy, które należy określić?
- Za pomocą jakich środków osiągnie się wyznaczony cel?
ETAP 3 – Kontrolować, czyli poinformować pracownika o tym, kiedy praca zostanie skontrolowana i według jakich kryteriów. Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń. Należy określić:
- Czy należy przewidzieć raport w formie ustnej czy pisemnej?
- Jaki będzie mój stopień dyspozycyjności?
- Jaki margines błędu będzie tolerowany?
ETAP 4 – Oceniać, czyli podsumować czy zadanie zostało wykonane pozytywnie, czy wręcz odwrotnie, kiedy końcowy etap odbiega od oczekiwanego przez nas wyniku. Czy cel został osiągnięty?
Skuteczne zarządzanie przez delegowanie uprawnień wymaga m.in. rozważenia takich kwestii jak:
- jakie uprawnienia należy delegować (delegacji podlegają przed wszystkim zadanie rutynowe i operatywne z wyłączeniem zadań strategicznych)
- komu można uprawnienia przekazać (obowiązki i kompetencje należy delegować na rzecz pojedynczych, konkretnych osób, a nie na rzecz zespołu, ponieważ grupę ciężko jest rozliczyć z odpowiedzialności
- jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawniania.
Jednak, aby skutecznie posługiwać się techniką zarządzania przez delegowanie uprawnień konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków sprzyjających jej stosowaniu w całej organizacji. Do takich warunków należy zaliczyć:
- przestrzeganie racjonalnych granic zasady „prawa do błędów” popełnianych w dobrej wierze (odpowiedzią na błędy podwładnych nie może być rezygnacja z delegowania uprawnień, ale wyjaśnienie, instruowanie i szkolenie podwładnych)
- doskonalenie procesów komunikowania pomiędzy kierownikami a podwładnymi, które zwiększają wzajemne zrozumienie, a przez to skuteczność delegowania władzy na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej
- precyzyjne określenie, każdorazowo w formie pisemnej, zakresu delegowania uprawnień oraz związaną z tym odpowiedzialnością
- stosowanie zasady stopniowego zwiększania zakresu delegowania uprawnień oraz śledzenie rezultatów osiąganych przez podwładnych

Zarówno szefowie jak i podwładni zdają sobie sprawę z tego, że sposób, w jaki następuje delegowanie uprawnień kształtuje kulturę organizacji i ma fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania. Klasyczne zasady delegowania uprawnień:
1. Aby przedsiębiorstwo efektywnie wykonywało swoje cele, należy powierzyć je najniższym szczeblom w organizacji. Zadania powinny być wykonywane na najniższym poziomie, który jest zdolny do osiągnięcia wyznaczonego celu.

2. Pracownicy, którym powierzono delegowane zadanie muszą mieć odpowiedni zakres swobody w realizacji określonego celu. Muszą mieć niejako władzę w wyznaczonym zakresie.

3. Koniecznym elementem jest określenie odpowiedzialności pracownika za przyjęte zadania. Dzięki czemu osoba ta może być wynagradzana lub karana.

4. Zasada szczeblowości zwraca uwagę na bezwzględny wymóg istnienia wyraźniej i powszechnie zrozumiałej linii podporządkowania przechodzącej ze szczebla na szczebel/ Podane reguły doprowadzają do właściwego zrozumienia:
Ci trzeba zlecić?
Komu można delegować uprawnienia?
Dlaczego akurat tej osobie?
Kto w organizacji może delegować uprawnienia?
Przed kim ponosi się odpowiedzialność/
Jak należy wykonywać zleconą pracę?
Do kiedy ma być wykonana?

5. Udzielając uprawnień, należy unikać sytuacji, w której pojawi się luka zadaniowa – zakres delegacji musi być kompletny. Unikamy również dublowania zadań.

6. Unikamy nakładania bezpośredniej odpowiedzialności za to samo zadanie na więcej niż jedną osobę.

7. Zasady jedności rozkazodawstwa, wg której "każda osoba w organizacji powinna podlegać bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu".

Zalety zarządzania przez delegowanie uprawnień:
• odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
• poprawa jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),
• przyspieszenie procesu podejmowania decyzji na skutek eliminacji uzgodnień pomiędzy kierownikiem a podwładnym
• wzbogacenie pracy oraz stworzenie możliwości rozwoju podwładnym – podwyższenie ich umiejętności, wzmocnienie ich pewności siebie i skłonności do podejmowania inicjatywy
• bardziej racjonalny, równomierny podział kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej
• orientacja kierowników na postawy społeczne a nie na bodźce finansowe

Wady zarządzania przez delegowanie uprawnień:
• zbiurokratyzowanie organizacji – nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych wynikająca z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej
• potencjalną konfliktowość wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych
• brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień
• nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów i skali ważności realizowanych zadań przez kierowników
• poczucie zagrożenia ze strony kierowników – obawa przed utratą władzy, prestiżu
• niechęć podwładnych do podejmowania dodatkowych obowiązków i kompetencji
• strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki u pracowników
• poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto w końcu ponosi ostateczna odpowiedzialność za określone zadania – kierownik czy pracownik
• brak zaufania do podwładnych
• brak dostatecznych zachęt dla pracowników.

NALEŻY ZAPAMIĘTAĆ !!!
1. Nie przekazuje się na szczebel niższy zadań zastrzeżonych do realizacji przez kierownictwo organizacji(ustalanie celów, strategii i struktury organizacji, strategiczne planowanie długookresowe, koordynacja różnych zakresów działalności, polityka kadrowa)!
2. Podwładni, którym delegowano uprawnienia ponoszą osobiście odpowiedzialność za działania, podczas gdy odpowiedzialność przełożonych ogranicza się do nadzoru i kontroli wyników!
3. Konieczna jest regulacja kwestii wymiany wiadomości między przełożonym i poddanym!
4. Delegować należy nie tylko pojedyncze zadania, ale także kompleksy zadań!
5. Nie należy delegować zadań, których pracownik dokładnie nie zna!
6. Wśród zadań delegowanych nie powinny dominować rutynowe działania!

Opracowali:
1. Bogumiła Kwiatkowska
2. Natalia Legęza
3. Katarzyna Kunicka
4. Maciej Kubiak
5. Piotr Lewandowski