Basia
amator
Dołączył: 08 Lis 2010
Posty: 11
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/5
|
|
Przepraszamy za opóźnienia : )życzymy przyjemnej lektury : P
Zarządzanie przez kryzysy i ryzyko (gr.12)
Metoda zarządzania przez kryzysy (ZPKr) ma swoich zwolenników oraz przeciwników, ponieważ nie ma pełnej zgodności wśród naukowców co do efektów jej stosowania, jak również zdefiniowania dokładnych warunków jej aplikacji. W literaturze przedmiotu zaznacza się, że każdy kryzys wyprzedza zazwyczaj późniejszą zmianę w organizacji. Zmiana taka może być świadomie wyczekiwana przez środowisko wewnętrzne firmy, lub też być wymuszana przez zachodzące zmiany w otoczeniu. Niemniej, podobnie jak w przypadku zarządzania przez konflikty, metoda taka ma swoje uzasadnienie, gdyż przeciwstawia się stagnacji firmy i może przyczynić się do jej rozwoju. Dla ekipy zarządzającej dążącej świadomie do wywołania kryzysu w organizacji najważniejszym pytaniem pozostaje niewiadoma, w jakim kierunku pójdą późniejsze zmiany. Mogą one bowiem przybrać trzy modelowe kierunki: zmian regresywnych, adaptacyjnych lub innowacyjnych. Najgorszym rozwiązaniem następstwa kryzysu z punktu widzenia zarządu, byłaby zmiana regresywna, co w praktyce oznaczałoby powrót do stanu przedkryzysowego [2, s.28]. Zmiany adaptacyjne oznaczają przystosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia bez możliwości ich antycypacji. Natomiast zmiany innowacyjne nacechowane są w największym stopniu jakościowymi elementami transformacji. Niemniej te ostatnie są z reguły najrzadsze w organizacjach, ponieważ z reguły burzą konformistyczne układy i więzi pomiędzy członkami systemu, stanowią zagrożenie zarówno dla kierownictwa, jak i „dołów organizacji”. Burzą tradycyjne normy, wartości, przekonania. Doświadczenia takich korporacji jak m. in. General Motors pokazują, że kryzysy nie mijają z dnia na dzień; więcej: organizacja potrzebuje wielu lat przede wszystkim na przebudowę kultury organizacyjnej, blokującej wprowadzenie odmiennej wizji i strategii firmy.
Zarządzanie przez kryzysy stanowi poniekąd kontynuację metody zarządzania przez konflikty. Kryzys ujmuje się jednak w dużo szerszym znaczeniu, mając na uwadze dłuższy horyzont czasowy, zazwyczaj większą skalę (część) organizacji.
Kryzys w sposób werbalny jest bardzo trudno zdefiniować. Dotyka on bowiem nie tylko wadliwego funkcjonowania elementów struktur organizacyjnych, przebiegających procesów techniczno-informacyjnych , ale przede wszystkim więzi i zależności emocjonalnych występujących pomiędzy członkami organizacji na różnych poziomach hierarchii. Stąd też kryzys w organizacji ma bardziej „mgławicowy” charakter, bardziej daje się go odczuć niż opisać, a kadra kierownicza często broni się przed uznaniem faktu, że kryzys jest sytuacją złożoną, którą tworzy jednoczesne uwikłanie spraw technologii, konstrukcji, zaopatrzenia. Kryzysy mają najczęściej wielowymiarowy charakter i nie można jakiejś arbitralnie wybranej komórce funkcjonalnej zlecić rozwiązania problemu tak, jak to zazwyczaj robi się w przedsiębiorstwach. Taka komórka nie podoła nawet wyzwaniu sformułowania problemu, który daleko wykracza poza funkcjonalne granice pionu, w którym jest umiejscowiona. W takim wypadku najlepszą drogą jest wykorzystanie konsultantów niezależnych spoza organizacji. O ile wątpliwe jest, czy podadzą racjonalne i sensowne sposoby wyjścia z kryzysu, to zazwyczaj nie mylą się w stawianiu diagnozy.
1. Założenia teoretyczne.
Kryzysy są nieuniknione w działaniu przedsiębiorstw i innych organizacji. Każda złożona organizacja spełnia warunki hipotezy ergodycznej, która stwierdza, że jeżeli system funkcjonuje przez dostatecznie długi czas, to przechodzi przez wszystkie możliwe stany, bez względu na to, jak małe jest prawdopodobieństwo zajścia danego stanu. W tym kontekście dziwny byłby fakt istnienia organizacji unikających sytuacji kryzysowych przez długi czas.
Kryzysy organizacji są potrzebne. Są one jak budziki – nikt ich nie lubi, ale są użyteczne. Kryzysy stanowią soczewkę, która skupia wyraźnie i jednocześnie gamę zróżnicowanych problemów. Kryzys stwarza szansę rozwiązania systemowego rozwiązania zróżnicowanych problemów. Dlatego kryzysu nie można zmarnować, jako szansy dla wprowadzenia zmian.
1. Objawy kryzysów.
napięcie, walka o władzę wewnątrz organizacji,
podważanie autorytetu kierownictwa
pojawianie się nowych liderów nieformalnych
pojawianie się nieracjonalności w zachowaniu ludzi – aspekty społeczne organizacji biorą prymat nad efektywnością i rzeczywistymi możliwościami rozwiązania problemów
lęk, opór przed zmianami niekontrolowanymi, które mogą pogłębić kryzys
rosnące poczucie niemożności działania, kryzys środków i metod działania,
zwłoka w działaniu – wyczekiwanie na „cud”.
2. Typy kryzysów
Ze względu na zdolność przystosowania się do zmian:
Kryzys adaptacji. Jego przejawem są kłopoty przystosowania się do zagrożeń. Najczęstszą przyczyną jest petryfikacja struktur organizacyjnych (skostnienie) i procedur zarządzania. Niemożność zastosowania rozwiązań i metod stosowanych w przeszłości do zmienionych warunków działania.
Kryzys ciągłości. Polega na braku inercji, spowodowany rozregulowaniem procesu zarządzania na skutek stałych zmian. O ile zmiany są potrzebne, to organizacja potrzebuje, aby jej rdzeń zarządzania, kulturowy, proceduralny był zestandaryzowany i posiadał znamiona stabilności, niezależnie od potrzeby zmian. Problem w tym, by stworzyć takie procedury zarządzania, aby zmiany móc wprowadzać elastycznie i krocząco.
W zależności od zdolności panowania nad kryzysem:
Kryzys potencjalny.
Kryzys ukryty.
Kryzys palący, lecz możliwy do opanowania.
Kryzys palący, ale niemożliwy do opanowania
W układzie dynamicznym, w zależności od fazy cyklu życia organizacji:
Kryzys przywództwa.
Kryzys autonomii.
Kryzys decentralizacji.
Kryzys biurokratyzmu.
UWAGA: Wykres/Rysunek 1, dostępny na stronie: [link widoczny dla zalogowanych]
Zarządzanie kryzysowe to działalność polegająca na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym lub przejmowaniu nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań. Ponieważ nadzwyczajna sytuacja może dopaść każde przedsiębiorstwo, organizację czy samorząd w dowolnym momencie, jego zarząd powinien być na to przygotowany dlatego każdy podmiot powinien mieć opracowane procedury zachowań w sytuacji kryzysowej. Ważnym elementem jest umiejętność przewidywania problemów. Jest to pewnego rodzaju sposób planowania przedkryzysowego. Innymi słowy jest to zajmowanie się problemami, w obliczu których organizacja stanie za jakiś czas. W mirę możliwości organizacja powinna przeciwdziałać pierwszym symptomom kryzysu.
Steven R. Van Hook wyróżnia trzy podejścia do kryzysowych sytuacji. Pierwsze z nich radzi aby za wszelką cenę unikać sytuacji kryzysowych. Wydaje się to być utopijną ideą, niemniej warto poprzez analizę organizacji, a szczególnie jej słabości wyselekcjonować obszary działania, które mogą potencjalnie być narażone na kryzysy. Po drugie, należy szybko zareagować na kryzys zanim dojdzie do jego eskalacji. Oznacza to także szybkie i odpowiednie czynności zmierzające do rozwiązania sytuacji kryzysowej. Po trzecie, należy poszukiwać możliwych sposobów wykorzystania zaistniałego kryzysu w szanse, jaka rysuje się przed organizacją.
Plan komunikacji kryzysowej
1. Gdy kryzys się pojawia należy jak najszybciej poinformować osoby odpowiedzialne, przełożonych oraz osobę odpowiedzialną za komunikacje w samorządzie – rzecznika prasowego, specjalistę od public relations, jeśli taki jest.
2. Organizacja medialnego (komunikacyjnego) sztabu kryzysowego to drugi etap radzenia sobie z kryzysem. W sztabie takim powinny być osoby bezpośrednio odpowiedzialne za sfery, w których kryzys się pojawił, wyżsi urzędnicy, wójt/burmistrz/ prezydent ( w zależności od wagi problemu), osoby istotne dla rozwiązania kryzysu (np.: szef straży pożarnej, komendant policji itp.), prawnik oraz inne istotne osoby (np. naoczni świadkowie zdarzenia - wypadku). Celem sztabu jest opracowanie planu działania i go wdrażanie.
3. Stworzenie listy osób będących w sztabie. Taka lista powinna zawierać imię i nazwisko, numer telefonu oraz zakres zadań przydzielonych w sztabie.
4. Zaangażowanie kompetentnych osób do prac w sztabie. Osoby takie są niezbędne do organizacji konferencji prasowej, odbierania telefonów od mediów i innych zainteresowanych osób.
5. Przyjęcie stanowiska. To istotny element dalszych prac. Ważne jest, aby starać się spojrzeć na kryzys oczami ludzi z zewnątrz.
Przykłady kategorii stanowisk możliwych do przyjęcia:
Błąd ludzki
Pomyłka urzędnicza
Bezprawne postępowanie
Niedostateczny nadzór
Niedostateczna kontrola jakości
Niewłaściwe użycie informacji poufnych
Błędna ocena
Nieodpowiednie standardy procedury
6. Wyznaczenie rzecznika prasowego. Osoba ta będzie wypowiadać się w imieniu organizacji/ samorządu, odpowiadać na pytania dziennikarzy. Warto wyznaczyć także zastępcę rzecznika, który w każdej chwili będzie mógł przejąć obowiązki pierwszego rzecznika oraz w zależności od charakteru kryzysu eksperta, który ma szczegółową wiedze na temat zaistniałej sytuacji.
7. Obecnie swoich rzeczników prasowych mają już jednostki policji, straży pożarnej itp. W sytuacji zaangażowania w kryzys innych podmiotów należy pamiętać o kontakcie z tymi właśnie osobami w celu przekazywania spójnego komunikatu dla mediów.
8. Ustalenie miejsca, gdzie będą odbywać się konferencje prasowe.
9. Konferencja prasowa to nieodłączny element każdego medialnego kryzysu. Konferencja powinna rozpoczynać się krótkim oświadczeniem, zaprezentowaniem stanowiska, po którym dziennikarze mają szanse zadawać pytania. Dobre przygotowanie do konferencji pozwoli przewidzieć niektóre pytania, dzięki czemu można uniknąć niepotrzebnego zakłopotania niespodziewanymi pytaniami. Te tak zwane trudne pytania przeważnie są zadawane przez dziennikarzy, ale stawiają je także kontrahenci, klienci i kontrolerzy. Odpowiedzi muszą być naturalne, szybkie i prawdziwe, więc trzeba je przećwiczyć. Kontakt z mediami powinny być skoordynowane. Pamiętać należy o kontroli informacji, jakie wydostają się z naszej organizacji, ze sztabu. Wszelkie przecieki mogą zniweczyć działania zażegnania kryzysu.
10. Pierwszym komunikatem wystosowanym do mediów jest krótkie oświadczenie, które powinno być zaprezentowane jak najszybciej po zaistniałej sytuacji kryzysowej. Oświadczenie takie powinno zawierać informacje o tym co się stało, kiedy się stało i gdzie się stało. Przekazane informacje muszą być sprawdzone i pochodzić z pewnego źródła. Nie można spekulować i snuć domysłów. Przeważnie jest tak: z braku odpowiednich procedur kryzysowych, doświadczenia i odwagi, szefowie organizacji przyjmują postawę strusia chowającego głowę w piasek, lepiej nie widzieć i nie słyszeć, być może nie będzie problemu – kalkulują. Jednak podanie sprawdzonych informacji wpływa na budowanie naszej wiarygodności względem opinii publicznej. W USA przeprowadzono przed laty badania ankietowe, z których wynikało, że 95 proc. respondentów zrażał nie sam kryzys, ale właśnie kłamstwa firm z nim związane. W miarę rozwoju sytuacji to wstępne oświadczenie można poszerzać o nowe informacje. Oświadczenie może być zaprezentowane przez rzecznika prasowego, wysłane e-mailem, faxem lub przekazane telefonicznie.
Te wstępne fazy zarządzania komunikacją w obliczu kryzysu pozwalają na odpowiednie zorganizowanie działań, co przyczynia się do ich profesjonalizacji. Niewątpliwie są one pewnym rozwiązaniem modelowym, co oznacza, że nie tyle jest to forma uproszczona, co stosowana być może z różnymi wariacjami.
Podczas wszystkich działań komunikacyjnych, prezentowania oświadczeń oraz wywiadów należy mieć wyraźnie na uwadze naszych odbiorców – osoby, których kryzys dotyczy, pracowników naszej organizacji, mieszkańców itp. To ich obawy oraz negatywne emocje powinniśmy niwelować naszymi działaniami.
Zarządzanie kryzysem w zależności od typu kryzysu.
1. W czasie kryzysu potencjalnego proponuje się zarządzanie antycypacyjne, które uwzględnia przygotowanie abstrakcyjnej koncepcji zwalczania prawdopodobnych skutków kryzysu. Dobre wyniki daje budowanie planów alternatywnych. Przy wystąpieniu zagrożeń, należy przejść na przygotowany wcześniej plan alternatywny.
2. W sytuacji kryzysu ukrytego (czyli tzw. przejściowe trudności pojawiające się na drodze przedsiębiorstwa do realizacji zakładanych celów oraz może być związany z niewłaściwym gospodarowaniem zasobami, brak jest systemu kontroli wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa oraz brak przeciwdziałania potencjalnym czynnikom kryzysotwórczym) wskazane jest zarządzanie prewencyjne oparte na specjalnie skonstruowanym systemie wczesnego ostrzegania o symptomach kryzysu i możliwościach szybkiego im przeciwdziałania. Zaleca się w takim przypadku stosowanie zarządzania przez wyjątki z elastycznym systemem kontroli, bądź utworzenie systemu impulsowego, polegającego na uaktywnieniu przedstawicieli z poszczególnych części organizacji.
3. Kryzys palący możliwy do opanowania (będący pewnego rodzaju „żółtą kartką” dla przedsiębiorstwa, w którym dochodzi do pełnej mobilizacji całego zespołu (zarządu, pracowników), dzięki czemu staje się możliwy do opanowania). Nie przewiduje ono elementów decentralizacji, charakterystycznych dla dwóch pierwszych przypadków. W tej fazie kryzysu zarządzanie wymaga centralizacji w podejmowaniu decyzji. Istotną pomocą są tu sztaby ds. kryzysu koordynujące wszelkie działanie związane z przezwyciężaniem kryzysu w organizacji.
4. W czasie kryzysu palącego niemożliwego do opanowania własnymi siłami (stan pełnego odkrycia problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, zagrażających jego istnieniu na określonym rynku) zaleca się zarządzanie przy pomocy z zewnątrz, a przy braku takiej pomocy – zarządzanie likwidacyjne.
Tworzenie złożonej struktury organizacyjnej wymaga bowiem konsekwentnego konstruowania nie tylko określonych komórek funkcyjnych i przewidywalnych procedur postępowania, ale także budowania i udoskonalania rozumianego jako ciągły proces realizowany przez administrację, instytucje, organizacje oraz podmioty gospodarcze występujące w systemie zarządzania strategicznego.
Takie zorganizowanie systemu zarządzania kryzysowego daje możliwości:
- większej efektywności funkcjonowania szeroko rozumianego zarządzania
bezpieczeństwem
- redukcji występujących zagrożeń lub utrzymania ich w stanie kontrolowanym;
- poprawy systemu kierowania i koordynowania działań;
- minimalizacji ewentualnych strat powstałych w wyniku zaistnienia zdarzeń
niepożądanych;
- kształtowania systemu współdziałania
Zarządzanie przez kryzysy
Zalety metody:
1. Wyrwanie załogi ze stanu zniechęcenia i bierności. Wszyscy uczestnicy kryzysu muszą współpracować oraz przede wszystkim wykazywać chęć do podjęcia działań, zmierzających do wyprowadzenia przedsiębiorstwa z sytuacji kryzysowej.
2. Pobudzenie załogi do działania, eskalacji wysiłku, polepszenie wydajności pracy przez stosowanie bodźców zagrożenia, wzrost gotowości do większej wydajności, efektyw-ności i innowacyjności Trzeba pamiętać również o tym, że zbyt duże zaangażowanie się w wielkie projekty lub przedsięwzięcia, zbytnia dywersyfikacja produkcji lub rynków, mogą stać się przyczyną poważ¬nego kryzysu firmy.
Wady metody :
1. Konieczność oddziaływania na emocjonalne postawy pracowników, którymi da się sterować tylko w ograniczonym zakresie.
2. Trudności w formułowaniu i realizowaniu przedsięwzięć o charakterze strategicznym.
3. Doraźność i przypadkowość decyzji.
4. Krótka perspektywa czasowa uniemożliwiająca stosowanie jednolitej, permanentnej metody zarządzania. Osłabieniu ulega przestrzeganie przepisów i pro¬ce¬dur. Widać często wyraźną tendencję do ich „obchodzenia” i szukania w nich luk.
5. Poczucie zagrożenia u podwładnych.
6. Fakt, że kierownik znajduje się z reguły w sytuacji przymusowej, ma ograniczone pole manewru i podejmuje decyzje „na przeczekanie”. Postawa taka prowadzi do nawarstwiania się trudności, a podejmowane działania mogą okazać się spóźnione i nie¬sku¬teczne. Jednocześnie działania takie mogą być zagrożeniem dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Kryzys pojawia się w zakresie działań marketingowych, w technologii i produkcji, w gospodarce finansowej, obejmuje kadrę kierowniczą i po¬zos¬tałych pracowników. Występuje zazwyczaj jako skutek nie przeciwstawienia się lub nieumiejętności radzenia sobie z symptomami pogor¬szenia. Kryzys pojawia się jako konsekwencja błędów, głównie w zakresie zarządzania, m.in. o zbyt długich kanałach informacyjnych, niejasnej komunikacji, odejściem z firmy kluczowej osoby zarządza¬jącej o ogromnej wiedzy i potencjale, zatrudnieniem niekompetentnych osób, braku zaufania. W wielu przypadkach do wyjścia z kryzysu niezbędna jest zmiana kadry zarządzającej. Ponadto zarządzanie przez kryzysy w niewielkim stopniu gwarantuje przejście od mechanizmu zmian regresyjnych ku innowacyjnych.
Pojęcie i istota ryzyka
1. Wprowadzenie
Przed dokonaniem próby zdefiniowania pojęcia ryzyka należy wskazać, że nie ma takiego zachowania ludzkiego, które nie byłoby z nim związane, gdyż działanie w jego warunkach jest nieodłącznym elementem każdej decyzji a także każdej gospodarki. Szczególnego znaczenia zaś nabiera w warunkach gospodarki rynkowej i rynku kapitałowego.
Słowo ryzyko pochodzi od starowłoskiego risicare oznaczającego „odważyć się”. Wynika z tego, że ryzyko jest raczej wyborem, a nie nieuniknionym przeznaczeniem. Obecnie pojęcie ryzyka jest terminem złożonym i niejednoznacznym, nie ma jego jednej obiektywnej definicji, a te które zostały wypracowane są bardzo często ze sobą niespójne. Dlatego też sporo wątpliwości budzi określenie „zarządzanie ryzykiem” bo czy można zarządzać czymś co jest nieokreślone i niepewne?
2. Ryzyko a niepewność
Pojęcie ryzyka często utożsamia się z pojęciem niepewności. Różnicę między nimi jako pierwszy określił w 1901 r. Willet twierdząc, że ryzyko jest obiektywnie współzależne od subiektywnej niepewności. W roku 1921 F.H. Knight opublikował swoją koncepcję niepewności mierzalnej i niemierzalnej gdzie pierwszą nazwał ryzykiem a drugą niepewnością sensu stricto. Z kolei Pfeffer stwierdził, iż ryzyko jest hazardem i jest mierzone prawdopodobieństwem, a niepewność jest mierzona poziomem wiary. Ryzyko to stan świata, niepewność – umysłu.
Na uwagę zasługuje też koncepcja Grzybowskiego, według którego niepewność jest cechą związaną zawsze z efektem zamierzonego działania i wyrażającą w jakim stopniu ten efekt jest wątpliwy, a w jakim prawdopodobny. Przystępując do działania, którego efekt jest niepewny, podejmuje się ryzyko, które jest wynikiem niepewności.
Współcześnie większość autorów definiuje ryzyko jako stan, w którym przyszłe możliwości i szanse ich wystąpienia nie są znane. Pojęcie ryzyka jest natomiast używane wtedy gdy:
1. rezultat jaki będzie osiągnięty w przyszłości nie jest znany, ale możliwe jest zidentyfikowanie przyszłych sytuacji
2. znane jest prawdopodobieństwo zrealizowania się poszczególnych możliwości w przyszłości.
Jeżeli przyjmie się, że głównym atrybutem ryzyka jest niepewność, to należy stwierdzić, że czas ma zasadniczy wpływ na jego poziom. Niepewność przewidywań rośnie zawsze wraz z wydłużeniem ich horyzontu czasowego. Oznacza to, że ryzyko w miarę upływu czasu jest coraz większe.
3. Koncepcje teorii ryzyka
W literaturze można wyróżnić następujące koncepcje teorii ryzyka:
koncepcja ekonomicznej koncepcji ryzyka Willeta z 1901 r. – ryzyko jest terminem o różnych znaczeniach powszechnie używanych w życiu codziennym. Łącząc pojęcie ryzyka z niepewnością i wykorzystując determinizm filozoficzny (negowanie przypadkowości świata zewnętrznego) Willet uznał, że powinno się mówić jedynie o wrażeniu lub złudzeniu przypadkowości, co jest efektem niedoskonałości wiedzy o prawach rządzących rzeczywistością. Według niego ryzyko to stan otoczenia, który należy odnosić do stopnia niepewności, czy określony skutek w ogóle wystąpi, a nie do prawdopodobieństwa jego wystąpienia. Ryzyko rozumiane jako stan otoczenia jest obiektywne i skorelowane z subiektywną niepewnością,
koncepcja Knighta z 1921r. – ryzyko to niepewność mierzalna. Niepewność, która nie może być zmierzona to niepewność sensu stricto – niemierzalna,
koncepcja Komisji do Spraw Terminologii Ubezpieczeniowej USA z 1966r. – ryzyko to niepewność co do określonego zdarzenia w warunkach 2 lub więcej możliwości. Ryzyko to mierzalna niepewność czy zamierzony cel działania zostanie osiągnięty.
4 wnioski dotyczące natury ryzyka:
ryzyko nie jest czymś jednorodnym – nie jest możliwe podanie jednej uniwersalnej i jednoznacznej definicji tego pojęcia,
ryzyko występuje w co najmniej 2 aspektach: obiektywnym i subiektywnym,
może być badane w różnych kontekstach, np., jako: niebezpieczeństwo, hazard, niepewność, prawdopodobieństwo,
ryzyko jest czymś zmiennym i stadialnym, jest to raczej proces niż stan otoczenia,
ryzyko towarzyszy zarówno działaniom (ryzyko związane z realizacją określonych zamierzeń), ale i stanom (ryzyko związane z zachowaniem istniejącego stanu rzeczy czyli z niepodjęciem lub zaniechaniem określonych działań).
Z punktu widzenia efektów można wyróżnić 2 podejścia do ryzyka:
ryzyko to możliwość poniesienia straty, co akcentuje negatywne jego skutki i należy je traktować jako zagrożenie
ryzyko jest możliwością wystąpienia efektu działania niezgodnego z oczekiwaniami. Ryzyko w pewnych sytuacjach może być szansą lub zagrożeniem.
KRYTERIA PODZIAŁU RYZYKA
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnych klasyfikacji ryzyka. Najbardziej ogólny podział wyróżnia następujące typy ryzyk:
1) Ryzyko właściwe – związane z działaniem prawa wielkich liczb i odnoszące się do zjawisk o charakterze katastroficznym, zdarzeń losowych takich jak pożary, powodzie, trzęsienia ziemi itp.
2) Ryzyko subiektywne – związane z niedoskonałością człowieka, który subiektywnie ocenia prawdopodobieństwo wystąpienia pewnych zjawisk w przyszłości (przewidywania decydentów w firmie)
3) Ryzyko obiektywne – forma absolutna niepewności, która jest związana z niemożliwością przewidzenia rozwoju niektórych zjawisk
Inna klasyfikacja umożliwia wyróżnienie dwóch rodzajów ryzyk związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa:
1) Ryzyko stałe (niezmienne) – dotyczy ono całego systemu gospodarczego (poziom inflacji, bezrobocia itp.)
2) Ryzyko niestałe (zmienne) - dotyczy danego przedsiębiorstwa (strajki, zagrożenie upadłością itp.)
Następna klasyfikacja jest związana z decyzjami które dotyczą bezpośrednio rozwoju firmy:
1) Ryzyko projektu – związane z technicznymi warunkami realizacji projektu (np. rozwiązania sprawdzone w jednej firmie nie sprawdzą się w innej, gdzie występuje znacznie większa skala produkcji)
2) Ryzyko firmy – związane z błędną oceną przez firmę inwestującą przyszłych warunków rynkowych ( błędna ocena planistyczna np. przyjęcie nierealnego poziomu rotacji należności wskutek błędnych kalkulacji)
3) Ryzyko właścicieli – wynikające z braku zainteresowania właścicieli różnicowaniem kierów rozwoju firmy, które prowadzi do zminimalizowania ryzyka działalności gospodarczej
Kolejną klasyfikacją ryzyka wyróżnia ryzyko systematyczne i specyficzne. Kryterium podziału stanowią tutaj czynniki kształtujące ryzyko:
1) Ryzyko systematyczne (zewnętrzne) – jest determinowane przez siły zewnętrzne i nie podlegające kontroli podmiotu, który jest w jego zasięgu, ryzyko to jest związane z siłami przyrody, a także z warunkami ekonomicznymi danego rynku oraz rynku globalnego (np. zmianą pogody, inflacją czy bezrobociem); ten typ ryzyka nie może być wyeliminowany przez inwestora, a za zasadnicze jego źródła uznaje się zmiany stopy procentowej, inflacji, przepisów podatkowych, sytuacji polityczno-ekonomicznej
2) Ryzyko specyficzne (niesystematyczne, wewnętrzne) – obejmuje obszar działania danego podmiotu i może być przez ten podmiot kontrolowane (przyszłe zdarzenia, które można przynajmniej częściowo kontrolować); za najważniejsze przyczyny tego ryzyka uznaje się :
Zarządzanie firmą, konkurencję, dostępność surowców, płynność, bankructw
Ze względu na czynniki powodujące zakłócenia i zagrożenia celu działania, można wyróżnić wiele ryzyk szczegółowych. W ramach ryzyka systematycznego wyróżniamy:
- ryzyko stopy procentowej (interest rate risk) – występuje w związku ze zmianami stóp procentowych na rynku; zmiany te wpływają na wahania poziomu dochodów uczestników rynku i niestabilności wartości instrumentów finansowych opartych na tej stopie
- ryzyko walutowe (foreign exchange risk) – związane ze zmianą kursów walutowych i pojawiających się wówczas, gdy pieniądz będący w posiadaniu określonego podmiotu jest denominowany w walucie innej niż waluta kraju tego podmiotu; zmiany kursów są przyczyną tego, że stopy zwrotu wyrażone w dwóch różnych walutach nie są takie same
- ryzyko rynku (market risk) – występuje na rynku akcji i wynika z faktu, że ceny pojedynczych akcji zależą w pewnym stopniu od ogólnej sytuacji na rynku
- ryzyko siły nabywczej (inflation risk) – związane ze zjawiskiem inflacji i występuje wtedy, gdy w pewnym okresie dochodzi do zmiany siły nabywczej pieniądza w związku z inflacją
- ryzyko polityczne (political risk) powstające w efekcie decyzji władz rządzących mających duży wpływ na sytuację podmiotów gospodarczych
-ryzyko wydarzeń (event risk) – związane z możliwością wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń, które mają wpływ na sytuację określonego instrumentu finansowego, ale nie mają wpływu na ogólną sytuację na rynku
W ramach ryzyka niesystematycznego wyróżnia się:
- ryzyko niedotrzymania warunków (default risk) – wynika z faktu niedotrzymania warunków umowy przez emitenta określonego instrumentu finansowego
- ryzyko zarządzania (management risk) – powstaje w związku ze złym zarządzaniem przedsiębiorstwem, które jest emitentem instrumentu finansowego, co prowadzi do niekorzystnych cen tego instrumentu
- ryzyko biznesu (business risk) – związane ze zmiennością dochodów uzyskiwanych przez emitenta instrumentu finansowego, co wpływa na cenę tego instrumentu
- ryzyko finansowe (financial risk) – efekt korzystania z kapitału obcego do finansowania działalności; przy dużym udziale kapitałów obcych istnieje zagrożenie, że firma nie będzie w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań
- ryzyko bankructwa ( bankruptcy risk) – wynika z ryzyka niedotrzymani a warunków i ryzyka finansowego, czego efektem może być upadłość firmy
- ryzyko rynkowej płynności (liquidity risk) – występuje w przypadku posiadania przez firmę instrumentów finansowych o n niewielkim rynku, które trudno sprzedać po spodziewanej cenie
- ryzyko zmiany ceny (holding period risk) – szczególny przypadek ryzyka stopy procentowej, który dotyczy obligacji; występuje wówczas, gdy posiadacz obligacji zamierza ją sprzedać przed terminem wykupu i wystawia się na ryzyko straty związanej ze zmianą ceny obligacji ze względu na zmianę stopy procentowej
- ryzyko reinwestowania (reinvestment risk) – występuje wówczas, gdy środki uzyskane z posiadania instrumentu finansowego są reinwestowane przy innej stopie procentowej niż stopa zwrotu z instrumentu
- ryzyko wykupu na żądanie (call risk) – związane z instrumentem finansowym, który może zostać wykupiony na żądanie; niekorzystny układ stóp procentowych może sprawić, że jedna ze stron kontraktu może znaleźć się w niekorzystnej sytuacji
- ryzyko zmienności (convertibility risk) – dotyczy instrumentu, który może ulec zamianie na inny instrument (np. obligacje zamienne) i następuje to w sytuacji niekorzystnej dla posiadacza instrumentu
Następny podział ryzyka jaki można odnaleźć w literaturze to podział na ryzyko czyste i spekulacyjne.
1) Ryzyko czyste (pure risk) – występuje wówczas, gdy alternatywą do obecnego stanu jest wystąpienie straty
2) Ryzyko spekulacyjne (speculative risk) – występuje wtedy, gdy nie znane przyszłe zdarzenia mogą spowodować zarówno straty, jak i zyski
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa i jego uczestnictwa w rynku kapitałowym najbardziej adekwatny i godny polecenia jest podział ryzyka na 5 głównych kategorii:
1) Ryzyko rynkowe – ryzyko poniesienia straty w wyniku zmiany wartości aktywów będących przedmiotem obrotu i znajdujących się w posiadaniu przedsiębiorstwa
2) Ryzyko kredytowe - ryzyko straty finansowej w sytuacji, gdy firma, z którą współpracuje instytucja finansowa, zaprzestaje straty zobowiązań, ryzyko to często definiuje się jako prawdopodobieństwo niewypełnienia przez kontrahenta warunków jednego lub wielu kontraktów z powodu niemożności wywiązania się z zobowiązań finansowych
3) Ryzyko operacyjne – jedna z najbardziej pojemnych kategorii ryzyka; w publikacjach definiuje się je jako ryzyko poniesienia strat w wyniku działania niesprawnych systemów, niewystarczającej kontroli, błędu człowieka lub niewłaściwego zarządzania
4) Ryzyko prawne – związane z możliwością poniesienia strat w wyniku prowadzenia przez przedsiębiorstwo działalności wykraczającej poza ramy odpowiednich przepisów prawnych lub regulacji obejmujące niemożność wyegzekwowania warunków kontraktu
5) Ryzyko biznesowe – związane z prowadzoną przez przedsiębiorstwo działalnością gospodarczą i powstającą w wyniku określonych decyzji inwestycyjnych dążących do realizacji określonej strategii rozwoju firmy
Proces zarządzania przez ryzyko
Zarządzanie ryzykiem podmiotu można określić jako podejmowanie decyzji i realizację działań prowadzących do osiągnięcia przez ten podmiot akceptowalnego poziomu ryzyka. Jego celem jest ochrona i maksymalizacja wartości firmy, jej majątku i udziału w rynku.
Zarządzanie ryzykiem musi mieć charakter procesu, a nie jednorazowego, doraźnego przedsięwzięcia. Oznacza to, że podmiot powinien zarządzać ryzykiem przez cały okres działania. Należy podkreślić, że nawet profesjonalne i usystematyzowane zarządzanie ryzykiem nie spowoduje zniknięcia zagrożeń, ale przyczyni się do powstania wspólnych i jasnych kryteriów oceny, porównywania i postępowania wobec ryzyk dotyczących skrajnie odmiennych obszarów i funkcji firmy oraz wypracowania planów awaryjnych działalności firmy w razie kryzysu.
Proces zarządzania ryzykiem powinien być zintegrowany. Oznacza to:
1) integrację zarządzania ryzykiem z zarządzaniem podmiotem gospodarczym - zarządzanie ryzykiem tylko jednym z elementów zarządzania przedsiębiorstwem i nie powinno być oddzielone od działalności podmiotu, stając się nadrzędnym celem istnienia firmy;
2) integrację zarządzania ryzykiem linii biznesowych – informacje o wielkości ryzyka poszczególnych linii biznesowych są łączone, aby na poziomie przedsiębiorstwa generować informacje o ryzyku całego podmiotu;
3) integrację zarządzania różnymi rodzajami ryzyka – w podmiocie powinna istnieć jedna komórka zarządzająca wszystkimi rodzajami ryzyk.
Proces zarządzania ryzykiem można podzielić na cztery etapy (za: Krzysztof Jajuga, „Zarzadzanie ryzykiem”). Są to:
1. Identyfikacja ryzyka – polega na określeniu rodzajów ryzyka, na które narażony jest dany podmiot, prawdopodobieństwa ich wystąpienia, jego przyczyn oraz następstw. W tym celu powinno się dokonywać metodycznego przeglądu wszystkich aspektów funkcjonowania firmy i jej otoczenia biznesowego. W tym celu można się posłużyć ogólnie znanymi narzędziami, np. analizą SWOT lub przeglądem przepływów i zasobów podmiotu czy danymi historycznymi. Powinno się określić również czynniki ryzyka, czyli mierzalną wielkość, która ma wpływ na występowanie danego rodzaju ryzyka. Identyfikacja ryzyka sprowadza się do opisu co jest ryzykiem, jaka jest jego przyczyna i jakie są jego potencjalne skutki. W tym etapie należy również określić podział ról w zespole zarządzającym ryzykiem.
2. Pomiar ryzyka – najważniejszy etap w procesie zarządzania ryzykiem, ma na celu oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzykoszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Dokonuje się go za pomocą narzędzi analitycznych, które u podstaw mają metody matematyczne. Zaproponowano wiele różnych sposobów pomiaru wielkości ryzyka. Stosowane metody powinny być właściwie dopasowane do mierzonego zjawiska. Istotą wszystkich z nich jest sprowadzenie ryzyk różnego rodzaju do wspólnego mianownika i ich porównanie. Dzięki temu można zhierarchizować zidentyfikowane niebezpieczeństwa według ich potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia.
3. Sterowanie ryzykiem – prowadzi do zmniejszenia ryzyka do akceptowalnego poziomu lub rzadziej na podjęciu działań bardziej ryzykownych, gdy poziom ryzyka jest niższy od akceptowalnego za pomocą odpowiednich narzędzi. Zmniejszanie ryzyka może nastąpić przez jego akceptowanie, unikanie, kontrolowanie lub łagodzenie. Podstawowymi metodami są w tym przypadku dywersyfikacja działalności podmiotu (np. przez określenie właściwego zestawu linii biznesowych) i transfer ryzyka do innego podmiotu. Najczęściej wykorzystywanymi metodami transferu są ubezpieczenie, czyli transferowanie ryzyko do zakładu ubezpieczeń poprzez zakup polisy, oraz zastosowanie tzw. hedgingu, który polega na wykorzystywaniu instrumentów finansowych do zmniejszania ryzyka. Isotne znaczenie ma także zbudowanie planu reakcji na ryzyka.
4. Monitorowanie i kontrola ryzyka – polega na nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. W przypadku stwierdzenia podjęcia błędnych decyzji należy na nowo uformować proces zarządzania ryzykiem. Istotne znaczenie w tym etapie ma audyt wewnętrzny. Od jego funkcjonowania jest w pewnym stopniu uzależniona skuteczność całego procesu.
[img][/img][img][/img][img][/img][img][/img][img][/img][img][/img][url][img][/img][img][/img][/url][img][img][/img]
|
|
