agusia8816
amator
Dołączył: 05 Lut 2008
Posty: 13
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/5
|
|
ZARZĄDZANIE PRZEZ FORMALIZACJĘ
Formalizacja - to zapis celów, budowy organizacji oraz reguł (zasad, metod, procedur) w niej obowiązujących; jest to mechanizm koordynacji polegający na ograniczeniu dowolności zachowań jednostek i grup przez narzucenie im pisemnych norm uwarunkowań, przebiegu i rezultatów działania.
Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:
misję i cele systemu
zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych
podstawowe zależności organizacyjne
zakresy uprawnień i odpowiedzialności
wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)
W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:
schemat organizacyjny
regulamin
opis stanowiska pracy
zakres czynności
instrukcja organizacyjna
zarządzenia
polecenia służbowe.
Zarządzanie przez formalizację pozwala kadrze kierowniczej radzić sobie przede wszystkim z sytuacjami powtarzalnymi i przewidywalnymi. Pozwala uniknąć wielokrotnego wydawania podobnych poleceń lub określania zakazów w podobnych sytuacjach. Formalizacja przyczynia się więc do wypracowania standardów i norm postępowania w firmie. Odnosi się ona jednak również do sytuacji, częstokroć bardzo ważnych dla organizacji, lecz przebiegu których nie sposób określić. Istotne jest wówczas takie zarządzanie przez formalizację, które przyczynia się do wypracowania oczekiwań w stosunku do pracownika, który w tej sytuacji się znajdzie, lub też ogólnych zakazów w stosunku do jego możliwych sposobów postępowania. Normy zapisane w dokumentacji organizacyjnej stają się podstawą do egzekwowania pożądanych zachowań pracowników lub eliminowania tych, które są niepożądane. Należy podkreślić, iż muszą być: celowe, kompleksowo ujmować problem, nie mogą być sprzeczne ze sobą, a co najważniejsze wykonalne.
Obszary objęte formalizacją:
- podział zadań między komórki organizacyjne i osoby zajmujące określone stanowiska jest określony formalnie. Chodzi więc o zakres obowiązków i odpowiedzialności za ich wykonanie.
- zakresy uprawnień, czyli władzy nad innymi, przysługującej osobom zajmującym określone stanowiska i pełniącym określone funkcje, role i realizującym określone zadania. Chodzi więc o odpowiedź na ważne pytanie: kto, komu i co może nakazać. Odpowiedź taka bywa nazywana hierarchią.
- obieg pisemnej i elektronicznej, a także w jakimś stopniu ustnej, informacji w organizacji. Oznacza to, że z dokumentów organizacyjnych można się dowiedzieć kto, komu, w jakich terminach i z czego sprawozdaje, a także kiedy i gdzie trafiają oceny, instrukcje, polecenia itp. Określony jest też zakres wymiany informacji między równorzędnymi komórkami. Innymi słowy, droga służbowa obiegu informacji jest określona.
- procedury precyzyjnie określające przebieg stale zachodzących w organizacji procesów, takich jak np. przyjmowanie, awansowanie i zwalnianie pracowników, przygotowywanie budżetów i planów, kontrola ich realizacji, dokonywanie zakupów, przyjmowanie zamówień przekazywanie ich do realizacji, wymagane terminy płatności i rozliczeń, załatwianie reklamacji itp.
Biurokrację idealną wyróżnia zatem:
- bezosobowość (procedur, awansów, przepisów),
- system hierarchiczny (jasne podporządkowanie, podległości, system kontroli),
- specjalizacja (urzędnicy koncentrują się na przydzielonym wycinku zadań i stopniowo nabywają coraz większej w nim biegłości).
Miary stopnia formalizacji:
- liczba przepisów wewnętrznych
- stopień rygorystyczności przepisów
- stopień szczegółowości przepisów.
Schemat ideowy zarządzania przez formalizację:
Próba przewidzenia, określenia sytuacji, w których z określonym prawdopodobieństwem znajdzie się pracownik.
Określenie sposobu, w jaki pracownik powinien się zachować w przewidzianych sytuacjach. Określenie sposobu postępowania w tych sytuacjach należy utożsamiać z konkretnymi wytycznymi.
Określenie sankcji za zachowania niezgodne z przewidzianymi regułami lub/i trybu postępowania w przypadku odchyleń.
Zapis ustaleń wynikających z poprzednich trzech kroków w postaci dokumentów formalnych, tj.:
1.statut dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa
2.regulamin organizacyjny (podstawowy dokument formalny w firmie). Ten dokument określa podstawowe zasady organizacji i zarządzania. W tej części reguluje się m. in. zasady komunikowania się na linii przełożony-podwładny, zasady podejmowania decyzji i odpowiedzialności za nie, uprawnienia do przekazywania informacji na zewnątrz, zasady regulujące zastępstwa w pracy, zasady przejmowania i zdawania stanowisk z odpowiedzialnością materialną. Regulamin zawiera również schemat organizacyjny I strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem struktury organizacyjnej.
3.Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika.
4.instrukcje obiegu dokumentów. Określa ona zasady, wymogi, przebieg czynności i kontroli dokumentów. Najlepszą formą konstrukcji jest forma opisowo-graficzna przedstawiająca każdy dokument wraz z opisem wykonywanych na nim zapisów i czynności.
5.księga jakości. Geneza tego dokumentu związana jest z przyjęciem w 1987 r. przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjna norm ISO serii 9000: „Zarządzanie jakością, systemy zapewnienia jakości". W tym segmencie wyróżniamy rownież system zarządzania procesami.
Formalne wprowadzanie dokumentacji organizacyjnej w życie przez zapoznanie się z nią członków organizacji i parafowanie.
Kontrola działań pracowniczych oraz więzi współpracy na podstawie dokonanych ustaleń.
Okresowa weryfikacja aktualności i kompletności dokumentacji, nanoszenia uzupełnień i korekt. Bez tego nie ma mowy o sprawności działania firmy.
Niebezpieczeństwa procesu formalizacji i sposoby ich przezwyciężania.
Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:
1.) Zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny
2.) Opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych
3.) Ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji.
Nierzadko osoby zarządzające uznają dokumentację organizacyjną za wymysł biurokratów. Traktują ją, jako uciążliwą dolegliwość wymuszoną przez prawo, a nie jako instrument sprawnego zarządzania firmą. Nie przywiązują więc do niej należytej wagi. Korzystają często z rozwiązań organizacyjnych skopiowanych z zaprzyjaźnionych firm. Następuje wówczas niepożądany stan. Managerowie na podstawie wnikliwej i dokładnej analizy powinni dążyć do wypracowania optymalnego poziomu sformalizowania przedsiębiorstwa.
Formalizacja musi:
- zapewnić niezbędny poziom porządku w organizacji
-nie może tłumić inicjatywy najbardziej twórczych jej uczestników
W niektórych obszarach działalności formalizacja nie jest możliwa.
1. Nie jest możliwa formalizacja sposobów dochodzenia do celów, wyników i zadań
oryginalnych. Nie ma sprawnych sposobów budowy sformalizowanych systemów wynagrodzeń za działalność twórczą, ponieważ nie ma technicznych możliwości ustalenia niezbędnej ilości czasu i jakości pracy poświęconej na osiągnięcie celu (np. w obszarze zarządzania koncernem, badań podstawowych, sztuki czystej).
2. Nie jest możliwa formalizacja sposobów dochodzenia do celów znanych i dających się zestandaryzować, jeśli dla ich osiągnięcia niezbędne jest emocjonalne zaangażowanie działających, a warunki dochodzenia do celu są całkowicie nieprzewidywalne (wzornictwo, prace badawczo-rozwojowe, badania rynku, obsługa klienta w obszarach obsługi zindywidualizowanej: jak na przykład handel dziełami sztuki, nieruchomościami, jubilerstwo artystyczne, konserwacja zabytków, usługi luksusowe itp.).
Pomiar
Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z:
1.przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany;
2.niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji
Oba te stany są poważnym błędem organizacyjnym i nie zapewniają najlepszego w danych warunkach zorganizowania działań, czasami niedoformalizowanie może przynosić skutki pozytywne, podnoszące sprawność funkcjonowania instytucji.
Konsekwencje organizacji przeformalizowanej:
- sztywnością organizacji;
- niską zdolnością dostosowawcza do zmian zachodzących w otoczeniu;
- silnie ograniczona swoboda działania;
- zmniejszenie stopnia znajomości przepisów przez ich wykonawców w miarę
zwiększania się ich liczby i szczegółowości;
- wykorzystywanie znajomości przepisów w sytuacjach przetargowych dla własnych,
partykularnych interesów indywidualnych, grupowych, jak i w stosunkach z otoczeniem;
- kurczowe, doprowadzone czasami do absurdu przestrzeganie przepisów
organizacyjnych w sytuacjach wyraźnego ich nieprzystosowania do konkretnych warunków i
sytuacji;
- brak umiejętności decyzji w sytuacjach, które nie zostały wyznaczone przepisami
organizacyjnymi;
- obojętny stosunek do celów instytucji, czego wyrazem są np.: sposób traktowania
interesantów, przewlekłe niczym nie uzasadnione załatwianie najprostszych nawet spraw;
- niski poziom inicjatywności pracowników, mający swe źródło w poglądzie, że w
biurokratycznym sposobie zorganizowania instytucji rola jednostki w inicjowaniu i
przeprowadzaniu zmian organizacyjnych jest znikoma.
Konsekwencje organizacji niedoformalizowanej:
- luźna organizacja;
- samowola w podejmowaniu decyzji i wykonywamiu działań;
- brak podstawy prawnej w sytuacjach spornych
- spory kompetencyjne (niezałatwienie pewnych spraw, lub załatwienie jednej sprawy
niepotrzebnie przez kilka osób);
-wyższy poziom inicjatywności pracowników.
-chaos.
Stopień formalizacji systemu może być mierzony:
-liczbą przepisów określających funkcjonowanie organizacji (cele, zadania)
-stopniem szczegółowości tych przepisów
-stopniem rygorystyczności (karami za niezastosowanie się do przepisów)
Skutki formalizacji:
1.Zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowany podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności między członków organizacji. Brak precyzyjnego podziału może prowadzić z jednej strony do sporów kompetencyjnych między członkami organizacji, z drugiej zaś może prowadzić do pominięcia wykonania ważnych zadań.
2.Zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych elementów składowych organizacji. Sprawne wykonywanie rzeczy złożonej zależy bowiem w dużej mierze od harmonizacji czasu, miejsca i sposobu realizacji jej części składowych. Dla osiągnięcia tych celów niezbędne jest opracowanie procedur postępowania, które jednoznacznie określą co?, kto?, kiedy?, i jak? ma realizować.
Przykładem negatywnych skutków nieprzystawalności procedur może być zderzenie się dwóch samolotów: rosyjskiego TU-154 i będącego własnością firmy DHL samolotu transportowego nad południowymi Niemcami w lipcu 2002 r. Procedury rosyjskie stanowią, że w przypadku zagrożenia zderzeniem polecenia kontrolera lotów są ważniejsze niż polecenia komputera, tymczasem procedury międzynarodowe mówią, że należy bezwzględnie respektować polecenia komputera.
3.Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i sposobu działania poszczególnych elementów składowych organizacji. Cel ten można osiągnąć głównie poprzez ustalanie i narzucanie sprawdzonych procedur działania.
4.Zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym. Napięcia te mogą odbić się negatywnie na funkcjonowaniu organizacji, szczególnie w sferze którą nazywamy organizacją niesformalizowaną.
5.Zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji. Niektórzy członkowie organizacji, szczególnie ci o niskim poczuciu własnej wartości, działają bardzo zachowawczo i bojaźliwie gdy nie mają określonych zakresów i sposobów postępowania.
6.Umożliwienie ustalenia i wycenienia wielkości wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie. Niedostatki formalizacji mogą prowadzić do niesprawiedliwego wycenienia pracy włożonej przez członka organizacji i niewłaściwego ocenienia skutków jego działania. Doświadczenia praktyczne wskazują, że z im większą organizacją mamy do czynienia, im mniejsze jest poczucie związku między działaniem jednostki a wynikami osiągniętymi przez całą firmę, tym trudniej jest ocenić efekty i wkład pracy człowieka, nie posługując się sformalizowanymi procedurami.
Formalizacja ma charakter procesu działania zespołowego. Niektóre obszary działania zespołowego ze swojej istoty wymagają bardzo wysokiego poziomu koordynacji wszystkich uczestników danego procesu. Każdy z nich musi znaleźć się w danej chwili w ściśle określonym miejscu, w którym musi zachować się w ściśle określony sposób. Każde odstępstwo od tej zasady albo utrudnia, albo wręcz uniemożliwia wykonanie zadania. Przykładem takich działań może być zarówno prosta praca przeładunkowa, jak i złożona procedura startu samolotu czy też występ orkiestry symfonicznej.
|
|
(a przynajmniej nie z nazwiska), więc liczę, że się tutaj odezwiecie 
preferujecie jakieś spotkanie w czasie/po wykładach czy pracujemy mailowo? 
