kateblue
amator
Dołączył: 26 Sty 2008
Posty: 41
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/5
|
|
1. Definicja i historia
Koło jakości – jest formą organizacji pracy skupiającą pracowników jednego (najczęściej) odcinka pracy (gniazda, linii, oddziału, działu) wokół idei ulepszania jakiegoś fragmentu własnego środowiska pracy
- mały liczebnie (6-10) zespół ludzi
- czas, w którym pracują nie jest normatywnym czasem pracy, problem rozwiązywany jest poza godzinami pracy,
- praca kół jakości i jej wyniki wynagradzane są przez przedsiębiorstwa w różny sposób niematerialny (pochwały, uznania, dyplomy), okazjonalnie nagrody pieniężne;
- są organizacjami półformalnymi, działają za zgodą i choćby nieformalnym przyzwoleniem; w większości przypadków bez potrzeby zawierania z dyrekcją formalnych umów-zleceń.
Definicje koła jakości:
„Koło jakości to mała grupa pracowników z jednego przedsiębiorstwa, którzy dobrowolnie regularnie się spotykają, aby zgłębić i zastosować, poznać i przeanalizować techniki rozwiązywania podstawowego problemu, jakim jest kwestia jakości wyrobów.”
„Kółko jakości to kilkuosobowy zespół dobrowolnie dobranych robotników, którzy zajmują się permanentnym usprawnianiem procesów pracy w zatrudniających ich przedsiębiorstwie.”
„Koła jakości to niewielka grupa ludzi, w zasadzie z tego samego działu, wykonująca podobne prace. Ludzie ci spotykają się systematycznie razem ze swoim kierownikiem w celu rozpoznawania problemów, ich analizy i rozwiązywania.”
Działalność Kółek Jakości miała swój początek w Japonii około 50 lat temu. Dzięki nim już przed rokiem 1975 Japonia była światowym liderem w jakości i wydajności. To unikatowe osiągnięcie zostało uznane na całym świecie, a działalność „małych grup” dowiodła, że można w ten sposób osiągać zadziwiające rezultaty.
Twórcą idei kół jakości jest profesor Uniwersytetu w Tokio dr Kaoru Ishikawa.
Pierwszych dwadzieścia kół jakości, których członkowie dyskutowali na temat problemów jakości i poszukiwali sposobów ich rozwiązania, założonych zostało w 1961 roku. W 1962 roku Japońskie Stowarzyszenie Naukowców i Inżynierów (JUSE) zarejestrowało formalnie pierwsze trzy koła jakości. Natomiast pod koniec lat 80- tych w Japonii istniało już milion kół jakości, zrzeszających ponad 10 milionów członków. Na początku lat 70-tych metoda wzbudziła zainteresowanie w Stanach Zjednoczonych. Pionierskie zastosowania znalazła w zakładach Lockheeda i w Procter & Gamble. Jednak szereg pierwszych zastosowań kół jakości na gruncie amerykańskim zakończyło się niepowodzeniem. Był to efekt chęci szybkiego wdrożenia kół jakości do praktyki i odniesienia sukcesu, co spowodowało nieprzestrzeganie fundamentalnej zasady dobrowolności udziału pracowników w pracy kół jakości. Wiele Amerykańskich firm założyło koła jakości licząc na to, że ułatwi im współzawodnictwo ze skutecznymi firmami japońskimi. Nie zrozumiały jednak że powodzenie Japończyków w stosowaniu kół jakości wynikało w dużej mierze z tego, że menadżerowie japońscy z czasem nauczyli się poważnie traktować propozycje pracowników i pozwalali im wdrażać je do praktyki. Wiele Amerykańskich firm nie zrozumiała też że koła jakości pojawiły się dopiero po zaznajomieniu pracowników i kierowników z narzędziami i filozofią osiągania jakości.
Pod koniec lat 70-tych rozpoczęto tworzenie kół w przedsiębiorstwach Europy Zachodniej.
Stosują je Np. Philips, Siemens, BMW .
Podobnie jak w kaizen, ideą przewodnią funkcjonowania kół jakości stała się teza mówiąca, że jakość produkowanych wyrobów zależy od wszystkich pracowników, a nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego. Kółka Jakości działają obecnie w około 80 krajach na całym świecie.
2. Powstawanie kół jakości
Etap przygotowawczy złożony jest z dwóch faz postępowania:
a) akcji informacyjnej, prowadzonej wśród pracowników przedsiębiorstwa, zarówno najniższego szczebla oraz pracowników bezpośrednio wykonawczych – akcja ta ma na celu zapoznanie kadry pracowniczej o istocie, celach i zasadach funkcjonowania kół jakości.
b) budowania struktury organizacyjnej instytucji kierowania pracą kół jakości – w pierwszej kolejności powoływana jest grupa sterująca składająca się z kierowników średniego szczebla zarządzania oraz pracowników służby organizatorskiej; grupa sterująca powołuje następnie pełnomocników kół (opiekunów) i kierowników kół.
Kluczowe Czynniki
• Skuteczne szkolenie.
• Potrzebne zrozumienie i całkowite przekonanie i wiara ze strony
kierownictwa na szczeblu kierowniczym jaki i dyrektorskim
• Przedstawienie koncepcji na wszystkich poziomach zarządzania
• Wyjaśnienie koncepcji wszystkim pracownikom
• Utworzenie komisji sterującej w każdym zakładzie produkcyjnym
• Mianowanie koordynatora w każdym zakładzie.
• Mianowanie pomocnik grupy (zespołu).
• Zaproponowanie pierwszej grupy.
• Organizowanie planu spotkań.
• Organizowanie miejsca i sprzętu na potrzeby Kół QC
• Oficjalne wprowadzenie pierwszego koła.
Drugim etapem jest szkolenie kierowników kół jakości, którymi w początkowym czasie funkcjonowania kół są wybrani pracownicy bezpośredniego nadzoru (kierownicy najniższego szczebla zarządzania). W miarę rozwoju zastosowania metody ich funkcje przejmują wyróżniający się członkowie kół (akceptowani
przez pozostałych członków koła jako koledzy i fachowcy), tzw. moderatorzy. Ich zadaniem jest prowadzenie pracy kół. W planie szkolenia kierowników kół (moderatorów) winny się znaleźć m.in. zagadnienia dotyczące technik motywacyjnych, współpracy, rozwiązywania problemów, technik audiowizualnych wykorzystywanych podczas szkoleń członków kół, jak i podczas prezentacji problemów, organizacji i zasobów pracy kół jakości.
Kolejny etap to powołanie kół jakości i rozpoczęcie ich pracy
Zaznaczyć trzeba, że:
• należy stworzyć możliwość pracy w kołach jakości wszystkim pracownikom właściwych komórek organizacyjnych oraz aktywnego w nich uczestnictwa,
• udział pracowników w pracy koła jest absolutnie dobrowolny,
• członkowie koła jakości winni wywodzić się z jednej komórki organizacyjnej, chyba że rozwiązywane problemy wykraczają poza ramy funkcjonowania tej komórki,
• zalecana ilość członków koła wynosi wynosi od 3 do 10 osób maksymalnie.
Wśród zasad funkcjonowania kół jakości szczególną uwagę należy zwrócić na następujące:
• Zebrania członków koła odbywają się okresowo (1-2 razy w tygodniu lub raz na dwa tygodnie) w miejscu pracy i trwają przeciętnie 1-2 godziny. Pamiętać należy, że ilość zebrań koła jakości w miesiącu zależy ostatecznie od woli jego członków, a determinuje ją między innymi faza pracy nad problemem oraz stopień zaawansowania w jego rozwiązywaniu, stąd częstotliwość spotkańw różnych okresach czasu może być zmienna.
• Zebrania organizowane są w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakończeniu, ale wówczas konieczne jest dodatkowe wynagradzanie osób biorących udział w zebraniu zgodnie z zasadami przyjętymi w przedsiębiorstwie.
• Udział we wszystkich zebraniach pracowników, którzy zobowiązali się uczestniczyć w pracy koła jakości, jest obowiązkowy. Zwolnień z udziału w zebraniach koła na prośbę pracownika dokonuje kierownik (moderator) koła.
W trakcie pierwszych zebrań członkowie koła zgłaszają różnego rodzaju problemy występujące w ich pracy (jakość uzyskiwanych informacji, warunki pracy, stosunki międzyludzkie, instrumentalizacja pracy, metody realizacji zadań, przebieg poszczególnych czynności, itp.). Zaznaczyć należy, że grupa nie powinna wyszukiwać „wielkich organizacyjnych problemów międzywydziałowych”, lecz powinna odnaleźć rzeczywiste problemy dotyczące pracy realizowanej przez tworzących koło pracowników. Na kolejnych zebraniach grupa stara się wymienione problemy zhierarchizować według ważności ich wpływu zarówno na uzyskiwane efekty pracy wykonywanej w komórce organizacyjnej, jak i przedsiębiorstwa jako całości. Ustalona hierarchia problemów wskazuje ich kolejność, według której będą one poddawane analizie w celu ich rozwiązania. Lista problemów w ustalonej kolejności zostaje przekazana następnie grupie sterującej, która dokonuje jej analizy i może wprowadzić w niej ewentualne poprawki (konieczne jest jednak uzasadnienie zmiany hierarchii problemów).
Po ustaleniu hierarchii występujących problemów, czyli jednocześnie wyborze najbardziej istotnego, członkowie koła przystępują do prac nad rozwiązaniem. Następują kolejno fazy zbierania informacji, analizy, poszukiwania rozwiązań (przy zastosowaniu metod heurystycznych), oceny i wyboru rozwiązania optymalnego oraz projektowania. W przypadku rozwiązywania problemów szczególnie skomplikowanych, których zaprojektowanie rozwiązania wykracza poza możliwości kwalifikacyjne członków koła, faza ta może polegać na sformułowaniu zaleceń. Końcowa faza to zaprezentowanie rozwiązania kierownictwu, a następnie podjęcie przez nie decyzji o wdrożeniu projektu bądź jego odrzuceniu. Odrzucenie uzyskanego przez koło rozwiązania danego problemu musi zostać konkretnie uzasadnione, gdyż głównym motywem
działania członków koła jakości jest znajomość uzyskiwanych efektów pracy. Po uzyskaniu akceptacji projektu, następuje jego wdrożenie, które powinno dokonywać się przy aktywnym udziale członków koła.
Koła jakości powoływane są na czas nieokreślony, dlatego też dalsze fazy pracy posiadają cykl zamknięty. Fazy identyfikacji problemów i ustalenia ich hierarchii są powtarzalne z tego względu, iż praca nad rozwiązaniem jednego problemu trwa zazwyczaj około kilkunastu tygodni (oczywiście w zależności od jego złożoności i stopnia trudności), dlatego konieczne jest przy rozpoczęciu cyklu pracy koła dokonanie aktualizacji problemów i ich hierarchii.
Każdy etap wprowadzania programu wiąże się z zagrożeniami, które mogą spowodować jego niepowodzenie. W pierwszej fazie najczęstszymi problemami są: niewielka liczba ochotników oraz niewystarczające szkolenia z zakresu pracy grupowej i rozwiązywania problemów. Konieczne zatem jest zapewnienie pracownikom odpowiedniej motywacji. Tworzenie listy problemów i ich rozwiązywanie wiąże się z konfliktami na tle ustalenia ważności problemów, a także brakiem wystarczającej wiedzy technicznej i organizacyjnej niezbędnej do opracowania propozycji. Rolą kierownictwa jest dostarczanie niezbędnej wiedzy lub umożliwienie kontaktów przedstawicieli kół z innymi wydziałami w celu zdobycia informacji. Braki wiedzy mogą się ujawnić także w trzeciej fazie, w której dodatkowo istotnym problemem jest opór ze strony kierownictwa średniego szczebla oraz pracowników, których mają dotyczyć zmiany. Opór ten jest z jednej strony spowodowany obawą przed zmianami, ale również utratą przez kierowników inicjatywy do proponowania zmian. Zatwierdzenie propozycji nie oznacza zwykle automatycznego przekazania do wdrożenia, ponieważ konieczne jest ustalenie hierarchii pomysłów zgłaszanych przez różne koła. Częstym problemem wdrażania są problemy z finansowaniem zmian. Po jednej lub kilku turach prac kół następuje rozszerzenie programu. Powstają nowe koła, istniejące się reorganizują, organizowane są dodatkowe szkolenia. Faza ta charakteryzuje się poważnymi zagrożeniami ze względu na podwyższone aspiracje i oczekiwania nagród ze strony pracowników oraz wyższych efektów i mniejszych kosztów działalności kół ze strony kierownictwa. Dodatkowo trudniej jest znaleźć istotne problemy, które mogłyby się przełożyć, na widoczne oszczędności. Efektem może być zmniejszenie zainteresowania programem i stopniowe wygaszanie działalności. Utrzymanie tempa pracy wymaga stałego życzliwego zainteresowania ze strony kierownictwa oraz podkreślania efektów osiągniętych dzięki programowi.
3. Cechy koła jakości:
1) organizacja dobrowolna – uczestniczą w nim osoby, które nie zgadzają się z istniejącym stanem rzeczy, widzą potrzebę jego zmiany; najkorzystniej jest, jeżeli koło jakości powstanie w sposób naturalny jako reakcja pracowników na dolegliwości pracy i jej otoczenia, na spostrzegane zagrożenia;
2) są zespołem autonomicznym, wszystkie najważniejsze decyzje (dot. składu koła, wyboru tematu pracy, organizacji wewnętrznej, metod pracy) członkowie podejmują sami;
3) wspólne miejsce pracy, w większości przypadków członkowie koła rekrutują się z jednej komórki organizacyjnej przedsiębiorstwa;
4) ograniczona liczba członków, określając liczbę członków należy kierować się skutecznością działania koła, aby każdy dobrze orientował się w pracy innych członków, w kole musi istnieć możliwość indywidualnego rozwoju każdego członka;
5) ciągłe samodoskonalenie się członków koła, sukcesy koła zależą od systematycznego pogłębiania wiedzy o zagadnieniach będących przedmiotem zainteresowań koła przez zapoznania się z literaturą przedmiotu, uczestnictwo w szkoleniach i konferencjach;
6) powszechna aktywność, wyraża się postawą samodzielnego inicjowania i podejmowania działań prowadzących do osiągnięcia celu; w dobrze pracującym kole jakości nikt z członków nie czeka na dyspozycje zwierzchnika, każdy sam podejmuje działania i w razie potrzeby koryguje je;
7) duża żywotność koła, sukces w rozwiązywaniu zadań zachęca do podejmowania kolejnego zadania, działalność koła rzadko kończy się na jednym pomyślnie rozwiązanym problemie; ciągłość działań koła;
4. Cele powoływania kół jakości:
- podniesienie jakości pracy wytwórczej, kierowniczej i koncepcyjnej oraz jej wyników,
- wyrwanie pracownika z kręgu obojętności na sprawy przedsiębiorstwa i rozbudzenie w nim postawy aktywnego działacza gospodarczo – społecznego, racjonalizatora i wynalazcy,
- podniesienie świadomości ważności pracy wykonywanej w przedsiębiorstwie i poczucia pełnej odpowiedzialności za jej wyniki,
- rozwiązywanie problemów najbardziej dokuczających załodze przedsiębiorstwa,
- stworzenie pracownikom odpowiednich warunków do podnoszenia kwalifikacji zawodowych i samorealizacji przez pracę,
- uaktywnienie ruchu współzawodnictwa w doskonaleniu istniejącej rzeczywistości,
- stworzenie dobrych stosunków międzyludzkich w pracy, w której respektowane byłyby wartości humanistyczne,
- pełne wykorzystanie umiejętności i zdolności człowieka.
5. Sześć ogólnych (statutowych) zadań KJ:
1. podwyższenie poziomu jakości produkowanych wyrobów,
2. obniżka strat i nakładów z tytułu jakości,
3. obniżka kosztów materiałowych
4. zwiększenie wydajności
5. zwiększenie wykorzystania pracy maszyn
6. zwiększenie bezpieczeństwapracy
6.Narzędzia do rozwiązywania problemów.
Deming był przekonany, że aby dążyć do jakości pod każdym względem, potrzebna jest zmiana filozofii organizacji. Potrzebne jest zatem potraktowanie jego systemu jako pełnej, wszechobejmującej filozofii zarządzania.
WSKAZANIE l: DOPROWADŹ DO WYTRWAŁOŚCI W DĄŻENIU DO DOSKONALENIA WYROBÓW l USŁUG
Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości
i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Według Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.
WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOWĄ FILOZOFIĘ ZA SWOJĄ
Kierownictwo musi odrzucać gorsze i wadliwe materiały, kiepskie wykonawstwo i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki - trzeba je wyeliminować. Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w jakość.
WSKAZANIE 3: NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOŚCI
Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności
i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza liczbę popełnianych błędów i napraw, a tym samym obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy.
WSKAZANIE 4: PRZESTAŃ ZAMAWIAĆ JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY
Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Zachęca przedsiębiorstwa do poprawy stosunków z dostawcami między innymi przez utrzymywanie partnerskich związków, opartych na zaufaniu, z jednym dostawcą.
WSKAZANIE 5: STALE l WCIĄŻ DOSKONAL PROCES PRODUKCJI l OBSŁUGI
Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie
w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa.
WSKAZANIE 6: WPROWADŹ NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY
Szkolenie daje pewność, że robotnicy mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zadań, za które są odpowiedzialni.
WSKAZANIE 7: ZAPEWNIJ PRZYWÓDZTWO
Deming mówi, że tradycyjna działalność pracowników nadzoru jest niewystarczająca. Twierdzi, że ograniczają się oni jedynie do mówienia robotnikom, co mają robić, i do upewniania się, czy to robią. Rozdzielają kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucają dyscyplinę. Nie traktują swojej pracy jako sprawowania przywództwa. Natomiast prawdziwi przywódcy zaczynają od przyjęcia założenia, że pracownicy zamierzają możliwie dobrze pracować, i starają się pomagać robotnikom w pełnym wykorzystywaniu ich potencjału.
W wypadku kierowników niższych szczebli oznacza to konieczność szkolenia robotników
i jego organizowania. Naczelne kierownictwo musi zaś współdziałać w opracowaniu
i wdrożeniu wizji strategicznej, obejmującej kulturę kompleksowego zarządzania jakością, oraz dbać o to, by jego własne zachowania demonstrowały wartości wspierające taką kulturę.
WSKAZANIE 8: WYELIMINUJ LĘK
Deming uważa za ważne, aby lęk nie powstrzymywał pracowników od zadawania pytań, zgłaszania problemów i wyrażania swoich myśli. Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy.
WSKAZANIE 9: PRZEŁAMUJ BARIERY MIĘDZY RÓŻNYMI SŁUŻBAMI
Deming uważa, że istnienie barier między działami funkcjonalnymi obniża efektywność. Pracownicy mogą zwiększyć swoją efektywność, wzajemnie się od siebie ucząc
i koordynując swoje wysiłki niezależnie od funkcjonalnej specjalności. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych występuje skłonność do rywalizacji między działami. Według Deminga pracownicy wiedzą, że niezależnie od swojej specjalności mają wspólne cele nadrzędne. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej organizacji.
WSKAZANIE 10: ZREZYGNUJ Z HASEŁ l SLOGANÓW ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKÓW
Deming twierdzi, że ustawiczne doskonalenie jako cel ogólny powinno zastąpić rzekomo motywujące czy zachęcające napisy, slogany i hasła. Krytykuje firmy, usiłujące motywować pracowników przez głośniki lub za pośrednictwem wydawnictw propagandowych, gdyż pracownicy odczuwają jedynie frustracje, gdy zachęca się ich do robienia tego, co uniemożliwia im istniejący system zarządzania.
WSKAZANIE 11: ZREZYGNUJ Z ILOŚCIOWYCH ZADAŃ PLANOWYCH
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zadań ilościowych, gdyż często skłaniają one pracowników do pogoni za ilością kosztem jakości. Zamiast ślepo dążyć do wykonania zadań ilościowych, firmy powinny skupiać uwagę na zagadnieniach jakości.
WSKAZANIE 12: USUŃ PRZESZKODY NA DRODZE DO DUMY Z JAKOŚCI PRACY
Deming twierdzi, że należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Systemy usiłujące wymusić efektywność przez to, że pracownicy czują się stale osądzani, oceniani
i porównywani z innymi, należy zastąpić systemami zmierzającymi do usuwania przeszkód wynikających z niedostatków materiałów, sprzętu i szkolenia.
WSKAZANIE 13: WPROWADŹ INTENSYWNY PROGRAM OŚWIATY l SZKOLENIA
Deming kładzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie z narzędziami
i metodami kontroli jakości, a ponadto nauczanie pracy w zespole i filozofii TQM.
WSKAZANIE 14: DZIAŁAJ, BY DOKONAĆ PRZEKSZTAŁCEŃ
Według Deminga cała organizacja musi współdziałać, by kultura wysokiej jakości była skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje i wdroży taką strategię, pracownicy mogą następnie współdziałać w dążeniu do kultury kompleksowej jakości.)
PDCA – Koło Deminga
Pierwszym krokiem jest zaplanowanie pracy Swojej grupy w sposób umożliwiający kontrolę postępów. Aby zapewnić, że nie wystąpią żadne odstępstwa od planu należy dążyć do celu w usystematyzowany sposób.
Metoda ta nazywa się „Koło Kontroli”, rozwiązując zadanie należy upewnić się, że postępuje się zgodnie z cyklem:
Rysunek 2. Koło Deminga (PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACTION.)
Źródło: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, PWN Warszawa – Poznań 1999, str. 205
Figura powyżej pokazuje, jak przejść zgodnie z ruchem wskazówek zegara od punktu P do A i tak w kółko do nieskończoności. Celem tego jest Ciągłe Doskonalenie.
P – Plan/ Zaplanuj - Wykonaj planu pracy
D – Do/ Wykonaj - Rozwiązywanie zadania zgodnie z planem
C – Check/ Sprawdź - Monitorowanie i potwierdzanie rezultatów podjętych
działań na podstawie zebranych danych
A – Action/ Działaj - Biorąc pod uwagę rezultaty wprowadzanie akcji
korygujących tam, gdzie jest to wymagane.
7. WADY I ZALETY
Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyć (R. Wood, F. Hull, K. Azumi 1983, s. 40-45):
• wzbogacenie pracy,
• wykształcenie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów,
• wprowadzenie dodatkowego narzędzia motywacji poprzez samodzielne wyznaczanie celów i realizowanie ich,
• zwiększenie partycypacji pracowników oraz popularyzacja pracy zespołowej jako efektywnego sposobu pracy,
• polepszenie komunikacji w organizacji i podniesienie znajomości organizacji,
• lepsze wykorzystanie potencjału pracowników,
• wzrost stopnia identyfikacji pracowników z organizacją,
• zwiększenie produktywności i podniesienie jakości produktów,
• oszczędności w działalności organizacji.
Koła jakości przyjęły się doskonale w Japonii, gdzie obecnie szacuje się ich liczbę na 2 miliony, a uczestniczy w nich ok. 20 milionów pracowników (S. El Kahal 2001, s. 154). W Europie i Stanach Zjednoczonych działają one z umiarkowanym powodzeniem, co uzasadnia się odmienną kulturą. Wdrożenie w przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania kończy się niepowodzeniem głownie z powodu (B. G. Dale 1985, s.43 i nast.):
• oczekiwania przez kierownictwo istotnych skutków ekonomicznych w krótkim czasie,
• oczekiwania, że korzyści finansowe będą ogromne,
• poczucia pozbawienia władzy przez średni szczebel kierownictwa,
• oporu ze strony związków zawodowych spowodowanego podejrzeniem o wykorzystywanie pracowników do rozwiązywania problemów kierownictwa oraz brakiem udziału w zyskach z oszczędności,
• niskiego poziomu zadowolenia pracowników z pracy,
• tworzenia atmosfery podejrzliwości i prób kontroli przez kierownictwo pracy autonomicznych kół jakości,
• braku pomocy w pozyskiwaniu informacji ze strony kierownictwa,
• opóźniania odpowiedzi na propozycje kół spowodowane nadawaniem tym propozycjom niskiego priorytetu,
• zbyt szerokiego stawiania problemów rozwiązywanych przez zespoły,
• zbyt płytkiego i krótkiego szkolenia,
• stawiania zbyt ambitnych zadań.
Koła jakości w Japonii różnią się od europejskich i amerykańskich tym, że ich praca odbywa się poza godzinami pracy lub w czasie przestojów, a tematyka dotyczy całej organizacji. Zawężenie tematyki do problemów jakości powoduje, że koła po rozwiązaniu wszystkich istotnych problemów poszukują nowych form działania. W przedsiębiorstwach zachodnich zanotowano trzy możliwe kierunki ewolucji. Pierwszym jest przekształcenie w półautonomiczne grupy robocze, które posiadają dużą samodzielność w organizowaniu pracy. Jeżeli kierownictwo wyraża zgodę na rozszerzenie działalności kół na całą organizację, możliwe jest ich przekształcenie w grupy doradcze lub zespoły realizujące specjalne projekty. Możliwe jest także utworzenie zespołów biznesowych lub międzywydziałowych, które oprócz roli doradczej będą posiadały uprawnienia decyzyjne (E. E. Lawler, S. A. Mohrman 1989, s. 70).
Praca zespołowa w różnych formach powinna stanowić istotny element modelu systemu zarządzania jakością. Konieczne jest jednak zaproponowanie takiej jej organizacji, aby była ona atrakcyjna zarówno dla pracowników wiążących swoją przyszłość z przedsiębiorstwem, jak i tych, którzy na swojej ścieżce rozwoju często zmieniają miejsca pracy. Praca zespołowa nie może być skutecznie wprowadzona, jeżeli nie zostanie odpowiednio dopasowana do kultury organizacji oraz nie będzie powiązana z systemem motywacyjnym stosującym metody oceny pracy nie tylko jednostek, lecz również zespołów.
Wady kół jakości
- czasochłonność,
- niejednokrotnie wysokie koszty,
- możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe,
- zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumienie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozostałych członków grupy.
- możliwość przedwczesnego podejmowania decyzji.
Praca w grupie może doprowadzić do tzw. syndromu grupowego myślenia tzn. do sytuacji w której członkowie zespołu ulegają ograniczającej sugestii oraz naciskowi grupy.
Syndrom ten charakteryzuje się następującymi objawami:
- iluzja nieomylności i pewności siebie,
- lekceważenie niepomyślnych informacji,
- wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych i moralnych aspektów decyzji,
- lekceważące traktowanie wyników i osób spoza zespołu,
- wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,
- samocenzurowanie się (aby uniknąć powtarzających się negatywnych reakcji grupy, krytyczni jej członkowie decydują się w końcu milczeć),
- iluzja jednomyślności (milczenie jest traktowane jako wyraz zgody),
- filtrowanie informacji, tzn. członkowie grupy starają się nie dopuścić informacji sprzecznych ze zdaniem grupy.
Myślenie grupowe prowadzi do podejmowania błędnych decyzji i kryzysów, gdyż umożliwia grupie widzenie i słyszenie tylko tego, co chce. Istnieje 5 strategii, mających na celu zredukowanie negatywnych skutków tego zjawiska:
- wyznaczyć osobę, której zadaniem jest krytyczna ocena poczynań grupy (przewodniczący grupy powinien podczas posiedzeń wyznaczać na każdym posiedzeniu inną osobę, która będzie wytykać błędy i argumentować przeciwko ustaleniom grupy)
- używać podgrup (ponieważ każda decyzja grupy może być wynikiem grupowego myślenia, użyteczny może być podział grupy na dwa niezależne zespoły. Jeżeli zespoły będą miały odmienne zdania to doprowadzi to do twórczej i pożytecznej dyskusji)
- korzystać z opinii ekspertów spoza grupy (użyteczne może być skonsultowanie się z niezależnym, zaufanym ekspertem z zewnątrz)
- przyznawać się do błędów (jeśli członkowie grupy mają świadomość tego, że nie są nieomylni i potrafią przyznawać się do błędów, są bardziej skłonni do przyjmowania krytyki z zewnątrz. Wyrażanie swoich wątpliwości pomaga uniknąć złudzenia własnej doskonałości)
- organizowanie dodatkowych posiedzeń (przed podjęciem ostatecznej decyzji warto jest zorganizować drugie posiedzenie w sprawie podjętych wstępnie ustaleń, zachęcając członków grupy do wyrażania ewentualnych wątpliwości lub nowych pomysłów. Ludzie zmęczeni pracą mogą pójść na kompromis i szybko osiągnąć porozumienie, żeby tylko skończyć pracę tego dnia. Dodatkowe posiedzenie może zweryfikować prawdziwość takiego porozumienia)
|
|
